短阅读专栏：第 70 期

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧

在任何一家企业，有一个冷冰的事实：真正具备创新能力的人，都少得可怜。他们更像是带着 " 基因突变 " 的异类——能看见别人看不见的未来，也敢走进无人区。放在今天这个信息透明、资本活跃的时代，这类人一旦冒头，就会被市场和资本争抢。对他们来说，离开大公司、去创业，几乎是注定的轨迹。

一、内部创客的幻觉

所以，企业里那些看似轰轰烈烈的内部创客计划，大多成了漂亮口号。创新实验室、孵化器、什么 "X 计划 "" 未来工厂 "，名字是很炫，但结果是大多数项目不了了之，能真正跑向市场的凤毛麟角。

连谷歌这种号称最会创新的公司也逃不掉。它搞的著名的 "20% 自由时间 "，听上去很浪漫，员工可以用五分之一的时间做自己喜欢的项目。Gmail、AdSense 的确是这样出来的。但随着公司膨胀，流程和管理架子越来越厚，这制度就慢慢名存实亡了。反倒是 YouTube、Android、DoubleClick 这些真正改变谷歌格局的产品，几乎全靠收购。

Facebook 也一样。它的增长曲线最亮眼的几笔，Instagram、WhatsApp、Oculus，全都不是自家车间里冒出来的，而是花巨资买来的。

这并不是巨头不懂创新，而是内部创新有天然的困境。

二、为什么创新者选择离开

核心原因，在于制度和文化的张力。

大企业的逻辑，是控制风险、保证收益；而创新的逻辑，是拥抱不确定、不断冒险。两者生来对冲。于是，那些有野心的创新者，在企业里就像困兽。一个想法要层层汇报、会议审批、预算博弈，等走完流程，机会早没了。

而初创企业的氛围完全不一样。股权激励、容错文化、冒险精神，这些都是大企业给不了的。对一个渴望创造的人来说，选择就很直接：留在大公司，变成齿轮；跳出去，做自己的发动机。

这就是为什么我们说：创新者不是流水线的零件，而是冲破体系的游牧者。

三、巨头并购的真正逻辑

于是，大企业只能选择另一条路——用钱去买未来。

表面看，收购是市场扩张、战略布局；本质上，是承认内部孵化的局限，把创新外包出去。收购 YouTube，是在押注视频的未来；收购 Instagram，是在补全社交版图；收购 WhatsApp，是在抢占全球通讯入口。

这已经成了一种 " 创新分工 "：初创企业负责开荒，大企业负责收割。创业者是苗圃，大企业是收割机。

这对其他企业是个提醒：别迷信内部创客模式。它不是没有价值，但边界要认清。真正聪明的做法，是内外结合：

内部要给少数有潜力的人小团队、小空间，允许试错；

外部要用开放视野和资本手段，去拥抱和整合。

大企业的使命，不是强行制造创业者，而是学会和生态共生，成为一个创新整合平台。

创新者离开，几乎宿命，难以改变。企业该做的，是理解他们、利用他们，而不是困住他们。说到底，创新的血液，多半来自体外。

  小注  

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第二辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。

套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。

故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。

作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

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