作者 / 温 莎
编辑 / 黄大路
设计 / 吴 静
2024 年 3 月，林长波出任东风柳汽总经理，没有传说中的新官上任三把火，他在沉淀了大半年后，从 2025 年掀起了改革风暴，直指传统车企和国企弊病。
消瘦、皮肤白，说话语气舒缓，林长波给人的第一印象是书生，然而在采访中，他经常会用到作战，打仗这样的词汇，在他带领下，东风柳汽已经进入了战时状态。
计划中，2025 年东风柳汽将完成商用车 5 万辆，乘用车 10 万辆的目标。2026 年稳住基盘，2027 年向上爬坡，2028 年达到产销 20 万辆。
"（即使是在东风公司统一平台基础上）年产销 20 万辆的规模实际还是没有脱离危险区，想要进入主流要 50 万辆，我的远期目标奔着年销 50 万辆去的。" 林长波对《汽车商业评论》说。
两条腿走路，双线布局
风行，菱智，雷霆，星海系列覆盖了 MPV 、SUV 和轿车市场，林长波刚接任总经理时，东风风行的产品系列很多，但缺少爆款，很难让人记得住。
一年半的时间，他厘清了未来发展方向，决心聚焦 MPV 和 SUV 市场。
在中国，先前由于合资品牌的绝对优势，轿车一直是特殊的存在，长城汽车董事长魏建军曾放话，"SUV 不做到全球第一，坚决不造轿车 "。
东风柳汽作为本本分分的传统造车企业，这些方面并不擅长。林长波透露，柳汽十多年前进入轿车市场的时候就曾有过纠结，但政府在当时给了一些政策和补贴鼓励，" 现在回过头来看，轿车业务的增长是有限的 "。
车市扩张期，不挣钱的业务还能够存在，但在你死我活的淘汰赛阶段，企业内部也不得不进行取舍了。
进入 2025 年，林长波开始进行产品线的整合收缩，聚焦 MPV 和 SUV 市场，菱智和星海双线作战。
其中，菱智向商用 MPV 发展，在原有产品基础上进行细分，扩展为有三款产品的产品系列。未来将通过 " 菱智、大菱智、小菱智 " 三个产品矩阵，支撑每年 10 万～12 万辆的规模。目前，菱智年销量稳定在 4 万 -5 万台。
此外，柳汽正在菱智品牌之下策划一款名为 Robovan 的无人物流车，解决市场需要的 " 最后一公里 " 问题。
林长波说：" 目前菱智系列的力量尚显单薄，有点上下都够不着的感觉，考虑到上面市场收益更好，下面市场规模更大，所以，还是计划以平台化的思路，去进一步拓宽菱智产品系列，做到既可以分摊成本，又让资源更加聚焦。"
如此，东风柳汽的商务车市场就有了根基，大后方稳了，家用 MPV 将成为市场突击部队。
2025 年 8 月 21 日，接受《汽车商业评论》采访当天，风行品牌旗下目前仅有的一款家用 MPV 星海 V9 越享系列在广州上市。
林长波认为，这还远远不够，星海的产品线向下要有所承接，因而规划了一款中型 MPV 和一款小型 MPV，前者面向 10 万 -14 万元价位，后者瞄准 8 万 -10 万元价位。
他说：" 这两款家用 MPV 未来销量会比星海 V9 更大，我们预计这两款车每年可带来 6 万 -7 万的销量。另外，我们还会基于平台开发 1-2 款 SUV 车型，以期带来新的增量。"
林长波希望柳汽乘用车板块在产品整合后会重新焕发活力，2030 年能够实现 MPV 品类达到 25 万辆的年销量。
在这一目标下，海外市场是同样重要的一环。如今，柳汽的海外销量与国内基本持平。2025 年 9 月的慕尼黑车展上，东风风行携四款产品第四次登陆欧洲，其发力海外的决心不言而喻。
计划中，到 2030 年，东风柳汽计划联合全球伙伴，在亚洲、非洲等区域共建 9 大智能制造基地，组建千人本地化精英团队，将交付周期从 12 周优化至 4 周，新增 300 家以上销售网络。
SUV 与 MPV 两条腿走路，国内与海外双线布局，东风风行通过 " 多点协同、攻守兼备 " 的策略，努力在激烈的汽车市场竞争中找到生存与突破的路径。
该合作合作，该独立独立
如今，东风公司旗下各乘用车品牌已完成区隔：岚图作为高端智慧新能源品牌，东风猛士从事豪华高端的越野系列，奕派科技更倾向于大众喜爱的新能源品牌，而东风风行则深耕 MPV 细分领域。
" 按照杨青董事长给的定义，给大家规定好各自的赛道，就在这个赛道里面跑，看谁跑得快，跑得好。" 林长波这样告诉《汽车商业评论》。
随着东风公司旗下其他三个风之子（风光、风度、风神）的逐渐淡出，风行是否会继续留在牌桌上成了一个疑问，林长波给出了确定的答案，" 东风柳汽会坚定不移做大做强东风风行品牌，我们会更加注重家庭用户，更加注重创业者。
现在，风行的成长发展和东风集团充分协同，包括技术共享、供应链支持及全球化战略等。比如风行星海的电机，电控，还有智能座舱的相关部件，都来自东风集团；风行星海搭载的马赫双擎混动系统与岚图同源。显然，集团成熟、高效的技术，助力风行缩短了研发周期，降低了研发成本。
也有例外。菱智是在东风柳汽自主研发的原平台的基础上不断迭代。林长波说：" 菱智的标准化我们做得还是可以的，这款产品已经做了 20 年，基本上该分摊的全都是分摊完了，零部件，白车身，包括架构都是非常成熟的，用户也非常稳定。"
有协同有自主，这就是东风柳汽与东方集团之间的关系，既充分贯彻集团重要战略，又充分发挥主观能动性，保持自身的特点和独立性。
林长波进一步解释道，独立性就是在和集团协同的基础上，又可以获取一些社会资源，做好了再反哺回集团，集团把资源推广到其他各个事业单元，为集团创造价值，也成为集团的鲶鱼了。
产品线、市场线的大改革
2024 年 3 月 15 日，林长波接任东风柳州汽车有限公司总经理一职。这是距离他 2002 年，从武汉理工大学汽车工程学院汽车服务工程专业毕业加入东风柳汽已经快 22 年。
初入柳汽，他从质量部工程师做起，之后逐步晋升，历任质量部科长、部长助理、车架车间主任助理等职。
此后，他担任东风柳汽商用车质量部副部长超 5 年，后又任职 QCD 部部长、商用车技术中心主任。
2017 年 10 月，林长波晋升为东风柳汽总经理助理；2019 年 11 月，升任东风柳汽副总经理，主管技术及营销工作，并兼任研发院院长，成为公司技术与市场领域的关键管理者。
迄今为止，人生一半的时间在柳汽，让林长波对这里足够热爱与了解，也没有人比他更知道这家企业的问题出在哪。
他说：" 作为国有企业，柳汽比较注重职能线的管理，产品线，市场线重视度略显不足。什么意思？就是基本上按照部门进行运作，产品部只管产品，销售部只管销售，其他的所有全都不管。"
这导致干部普遍没有经营意识，不去算投入产出比，林长波告诉《汽车商业评论》：" 他们会说，要按照我的岗位职责要求。比如，管质量的就负责定标准，不会考虑这个标准，会带来多大的浪费。"
林长波动起了手术刀，从 2025 年年初开始，东风柳汽内部掀起了 " 三项制度改革 "，形成 " 用工、人事、薪酬 " 的闭环，解决 " 谁来干 "" 谁来管 " " 干好干坏不一样 " 的弊病，" 如果谁做得好，给公司创造了价值，相当于是创造了利润，他们可以分享，上不封顶 "。
与此同时，东风柳汽将职能管理弱化，强化产品线跟市场线之间的合作，将柳汽划分为十个产品线，称为 "PM 制 "，即产品经理（Product Manager）负责制。每条产品线有一位产品总监，他们有权调动技术，制造、采购，销售等相关资源为自己的服务，而最终考核他们的标准是销量、市占率，盈利三个指标。
" 实际上就是一个小的总经理的概念，每个产品线的团队从各个部门选拔精英，经过竞聘后进入，绩效由 PM 负责。" 林长波说，其目的就是将优秀的人才输入到产品线，产品线负责打仗，打胜仗。
对人才的选拔，不仅要经验丰富，有战斗能力，还要有一定级别，至少是科长，这样做的目的是这些人的拉动能力强，可以快速调度内部资源，相当于产品线派驻在各个部门的钦差大臣，可以快速的解决和协调问题。
产品线之外，林长波也关注到了市场线干部的培养。他说：" 之前市场的驻外人员在外面能做到科长级就封顶了，市场线就是把晋升渠道打通，你的市场越大，占有率越高，销量越大，晋升得越快。"
方法简单明了，" 能者上、优者奖 "，" 该提职级提职级，该涨工资涨工资，如果你很能打的话，地盘也可以变大。比如说，31 个省 31 个总经理，一个人总是第一，他就能把排名最后的省吞并了 "。
在央企中推行制度上的改革并不是一件容易的事情，过程是曲折的，前途是光明的，从现在运行来看，林长波觉得公司正在逐步向好。
他说：" 东风柳汽是一家拥有 71 年历史、56 年造车历程的企业，我们将自己定位为一家底蕴深厚的传统企业。但同时，我们更是一家拥抱变革的新势力企业。"
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