文 | 刀客 Doc

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8 月底，根据 AdAge 报道，电信运营商 T-Mobile 将不再让电通担任其在美国的主要创意代理机构，而是将该机构的大部分职责转移到公司内部。

而就在去年 1 月，它才刚刚将创意代理业务交到电通 Dentsu 手中。

虽然公开资料未披露 T-Mobile 去年 1 月交给电通的创意账户具体额度，但可以确认的是，它每年广告投放超过 1 亿美元，这说明并非小规模品牌创意服务安排。

这次迅速的调整也正好叠合了电通自身的经营困境，可以说是屋漏偏逢连夜雨。

从最新财报看，电通第二财季录得约 5.4 亿美元的经营损失，相较去年同期有明显下滑，同时其 美国与欧洲的国际业务出现大额商誉减记，规模达 5.8 亿美元。面对持续负增长环境，电通宣布裁撤约 8% 岗位（约 3400 人）

代理商在收缩，而广告主在继续扩张。

今年以来，越来越多的品牌主开始将代理业务做更进一步的内化，新一轮的 in-house 浪潮已经来了。

根据行业媒体 LLB 小黑书的报道，卡夫亨氏旗下的 in-house 创意机构 TheKitchen，从 2020 年起就进入了快速成长周期。短短三年，从服务 4 个品牌扩展到 19 个，团队规模突破 135 人。负责人汤姆 · 埃文斯 ( TomEvans ) 在接受的时候说：到 2025 年，thekitchen 已经负责公司 90% 品牌的 70% 媒体创意。今年，还将继续扩招 40 个岗位。

今年 7 月，联合利华在启动了新的 AI 设计工作室计划，计划到 2026 年在全球设立 21 家由人工智能辅助的图形设计工作室，命名为 Sketch Pro。工作室将被整合到联合利华的办公地点，目的在支持其家庭护理品牌。每个 Sketch Pro 团队由平面设计师、动态设计师和项目经理组成，这些人员由广告集团 IPG 提供。

同样在 7 月份，乐高旗下 in ‑ house 创意机构Our LEGO Agency 成立了新的业务单元OLA Commerce，乐高的 inhouse 机构从以创意为主的传统 in ‑ house 业务，向涵盖商业策略、用户体验、技术驱动的 " 创意商务生态 " 方向延伸。

还有更多不那么高调的公司，也在做着结构性的业务迁移。根据贝恩咨询的一份广告主与代理商的关系报告，一家未具名的大型饮料品牌，在连续遭遇外部代理 " 延迟、错误、低效 " 之后，选择将媒体策略、洞察分析能力收回内部，成立新的数据与 Martech 中台，同时将内部媒体团队嵌入各业务单元，去中心化，以提升反应速度和品牌嵌入程度。

根据行业研究机构 AdvertiserPerceptions 的数据，品牌直接掌控的广告预算比例正在持续上升：从 2019 年的 9.7% 增长至 2024 年一季度的 28.6%。与此同时，流向大型广告集团和独立代理机构的预算份额则在逐年下滑。

当然，图表中 " 品牌直投 " 并不等同于 " 内部自建团队 "（in-house）承接所有业务，但趋势已非常明显：品牌对于外部代理商的依赖程度正不断降低，越来越多的营销资源、策略判断与内容生产能力，正被收归品牌自身掌控之中。

世界广告主联合会 WFA 透露，目前约 66% 的品牌已有 in ‑ house 广告代理系统，另有 21% 正在规划中。数据清晰地说明：in ‑ house 正从趋势转向常态化布局。

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品牌将广告代理业务收归内部，并不是这两年的新鲜事。

1899 年，联合利华设立了 Lever International Advertising Services，简称Lintas，只为联合利华的肥皂、洗衣粉等产品服务，这可能是最早的 in-house 广告代理机构之一。

1928 年，这个部门逐渐公司化和市场化，后期演变成了 Lowe（灵狮广告），再并入 IPG，成为全球 4A 集团的一部分。

在我的印象里，行业关于 in-house 的最早的大规模讨论，可以追溯到 2007-2008 年金融危机前后。

不少跨国公司营销预算骤减，开始反思外包代理的必要性，第一次出现了大规模的 "in-house agency" 的潮流。可口可乐、红牛、百事可乐等品牌，都是在那个阶段尝试建立内部创意部门的先行者。

红牛是最出名的一个。2007 年，红牛把创意和内容的重心放在公司内部，打造了全球知名的Red Bull Media House。这个内部机构不仅制作广告，还负责纪录片、极限运动赛事转播和品牌 IP 开发，几乎成为一个独立的媒体公司。

进入  2010 年代中期，伴随着社交媒体和移动端广告的爆发，品牌方逐渐意识到，传统 4A 的 campaign 周期，越来越难以匹配 Facebook、Instagram、微博、微信这些平台的高频更新需求。

于是，第二波 in-house 风潮开始了。

这一阶段的核心关键词是  " 敏捷 " 与 " 响应速度 "。不少品牌选择在内部设立创意工作室，以应对社交媒体和电商渠道下，对内容生产 " 日更式 " 的压力。

典型代表是联合利华：2016 年 9 月正式成立 in-house 团队 U-Studio，用于支撑全球范围的社交内容制作。到 2017 年，其全球合作的代理商数量已经减半至 3000 家，更多数字创意工作开始由 U-Studio 内部完成。

在中国市场，创意型 in-house 工作室的探索起步稍晚，但路径类似。2021 年前后，小红书成立 " 红薯工作室 "，后于 2024 年调整并撤销；快手则持续运营其 "We 工作室 "，以内部主导形式参与 " 我们的家乡 " 等内容 IP 项目。

这类工作室虽成立时间不同，但本质上都回应了同一个变化：社交平台内容节奏加快，品牌需要更内聚、响应更快的内容产能结构。

而从2016 年之后，随着数据能力与 MarTech 工具的普及，in-house 又被赋予了更高的战略角色。像百威英博的draftLine、Verizon 的140/CMG，已经不再只是执行层面的内容制作单位，而是嵌入整个营销中台体系，与 CRM、数据分析、内容分发、甚至电商运营等能力整合。

这类 in-house 更接近 " 增长型营销组织 " 的定位，强调内容、技术与转化的协同闭环。

这里可以稍微做一个总结，可以把品牌 in-house 的历程分为三个阶段：

成本导向阶段（2008 以前）：品牌以削减代理成本为目的，自建制作型团队，聚焦低价高效交付。

敏捷响应阶段（2008 – 2015）：社交媒体推动内容高频化，in-house 成为品牌应对日更节奏的敏捷执行单元。

增长中台阶段（2016 至今）：in-house 深度嵌入数据、内容、电商等链路，成为企业增长中台与核心能力的一部分。

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现在看来，in-house 的策略核心并不在于节省预算。对大型品牌来说，那点管理费用的节约，远不足以覆盖创意错失所带来的机会成本。

真正推动这股趋势的，是外部经验的持续贬值。

以前，agency 的行业价值建立在 " 信息差 " 上。一个汽车品牌需要投放全国性 campaign 时，会找一家在汽车领域有丰富经验的 4A，因为他们懂得车展节奏、经销商利益结构、行业传播惯例；一个快消品牌需要新品上市时，也会依赖代理公司的品类 know-how ——他们能拿出一套被验证过的策略。

换言之，agency 之所以存在，是因为他们比甲方 " 知道得更多 "。

但现在，这个前提正在被打破。数字化让行业 know-how 更快被沉淀成可复制的 SOP，数据驱动让经验公式化，甚至被机器学习和自动化工具写进投放逻辑。一个做过十次汽车项目的资深创意人，他的经验在算法眼里，可能只剩下标签化的几条参数。

于是，agency 的很多外部经验不再像过去那样 " 不可替代 "。反而，品牌内部的数据、用户洞察、运营链路，才是更有价值的知识资产。

The Kitchen 在接受行业媒体《LittleBlackBook 小黑书》采访时说过一句话：我们的价值是帮助卡夫可以产生可衡量的业务影响。

这句话背后的意思是，代理公司常常停留在 " 产出创意 " 的层面，至多对传播效果 KPI 负责。

但 The Kitchen 讲的 " 可衡量的业务影响 "，意味着他们可以看到的是真实的转化曲线、销售模型和用户反馈，这些是外部创意团队无法获得的。创意不再依赖外部经验的积累，而是依赖内部数据的即时反馈。

过去，广告行业是一个经验主义的行业——谁见得多、谁懂得多，谁就更有权威。而在内容需求高速周转、营销节奏日益敏捷的今天，品牌更倾向于将方向掌握在自己手中，把执行交给响应更快、流程更轻的外部协作伙伴。

这也是为什么在很多品牌方的视角中，一些代理商正在逐渐从 " 共创的战略伙伴 " 滑落为 " 可被替代的供应商 "，是物料的制作商、活动的执行方、媒介的垫款方……

这一部分代理商从不被视为业务增长的参与者，而是被压缩到一个 " 按单交付、限时响应 " 的服务角色。

服务的内容也被拆得七零八落，非常功能化和模块化，以至于创意的战略性不断淡出，取而代之的是 " 高频、高效、低干预 " 的交付要求。

这也是很多品牌推行 in-house 代理的原因。

对品牌来说，in-house 意味着更快的响应、更高的掌控权。他们既有创意敏感度，又能接入经营闭环，让内部机构从 " 广告部门 " 变成了企业的战略增长引擎。

而对代理来说，价值则需要重新定义：能带来跨行业的洞察、能挑战品牌内部的路径依赖、能在关键时刻打磨出超越日常内容的 " 大创意 "。

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回到一个敏感的话题：in-house 是否会取代外部代理？

这是一个常被简化的问题。很多人看到 T-Mobile 近期解除与电通的合作，便将 in-house 与外部代理视为此消彼长的零和游戏。但现实比这复杂得多。苹果的做法恰恰为这种二元对立提供了一个反例。

苹果一方面拥有强大的内部 Marcom 团队，另一方面早在 2006 年就为自身需求定制了一家长期合作的外部代理—— TBWAMedia Arts Lab（MAL）。

MAL 的起点是乔布斯与传奇创意人 LeeClow 的长期合作。Clow 曾经帮助苹果诞生了《1984》和 "Think Different" 等经典 campaign，成为广告史的经典。在第一代 iPhone 发布前夕，Clow 提议为苹果设立一个专属代理，专门服务全球化协调的挑战。乔布斯接受了这个提议，但附带条件是必须由 Clow 及其团队继续主导。于是，MAL 诞生了。

几乎二十年过去，MAL 依然是苹果创意生态不可或缺的一环。现任 CEO 和 CCO 都强调，MAL 的价值并不是被动执行 brief，而是要先于 brief 定义问题。他们经常被苹果高管拉进会议，要求提出消费者视角的挑战，甚至 " 唱反调 "。

换句话说，MAL 是苹果的 " 内部的局外人 " ——既足够独立，又被要求忠诚于苹果的品牌战略使命。

外部的 MAL 与内部的 Marcom 都向苹果营销主管 Tor Myhren 汇报，在治理上形成了一种良性竞争。

Marcom 确保全球传播风格的统一，而 MAL 提供外部视角与跨文化的创意实验。比如 "Shoton iPhone" 活动，十年来从户外广告扩展到社交视频、长片乃至品牌娱乐；而最近苹果与 MAL、Marcom 一起探索Immersive Video，推出 3D 空间音频的沉浸式影片。

MAL 的故事说明，in-house 与代理的关系，并不是 " 此消彼长 "。

in-house真正的竞争优势不在组织形式，而在信任机制与信息前置。内部团队保障效率与一致性，外部伙伴带来灵感与突破。两者并行，构成了苹果广告几十年如一日的高水准。

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所以，in-house 还是外部代理，本质上都不是 " 谁取代谁 " 的问题，而是品牌与代理公司在价值链上的竞合。

我认为没必要将 in-house 的趋势理解得过于悲观。

与其说它是对代理商的 " 替代 " 或 " 终结 "，不如说是在特定阶段，品牌营销能力的再分配：

企业在根据不同链路的重要性、节奏与敏感度，重新决定哪些能力掌握在内部，哪些交由外部协作。

它更像一个渐变的过程：一端是高度外包，另一端是全链路闭环，而绝大多数品牌，其实都处在这两者之间。

比如，部分品牌选择保留核心内容产能在内部，配合外部代理公司做策略与大创意；也有品牌组建内容中台，借助 AIGC 和模板工具，实现快速输出；还有品牌干脆成立独立公司型的 in-house，建立创意—媒介—数据的闭环。

所以，我们讨论 in-house 与外部代理的关系，与其纠结 " 谁在替代谁 "，不如看清一个更深层的演进逻辑：

当下品牌所面对的，是一个节奏极快、触点高度碎片化的传播环境。

品牌更需要一个能与自身组织节奏高度协同的共振型伙伴——无论是内设的 inhouse 团队，还是外部合作，都必须具备敏捷响应与快速迭代的能力。

职能的组织归属问题是其次，关键是这个体系需要支撑业务实时决策与传播节奏的，能嵌入品牌战略节奏的组织架构，才具备成为真正增长伙伴的可能。