利率下行成为常态，" 利差损 " 问题开始笼罩寿险行业，其发展逻辑正在发生根本性转变。以往依靠重疾险、增额终身寿等高预定利率产品跑马圈地的增长模式已然落幕。

整个行业被推着走向了战略抉择的关口。

" 报行合一 " 等新监管政策的全面落地，旨在引导新业务走向健康发展的正循环，但是，过去高成本负债业务积累的风险仍对险企的稳健经营构成挑战。再叠加宏观利率下降等多重因素，更是压力重重。

大家都知道，行业未来的出路在于价值驱动，打造专业化、特色化的核心优势。但，在这种市场发展态势下，企业分化势必将加剧，一个很可能的结果就是，头部公司愈发强大，大量中部公司可能走向平庸化，而尾部公司则面临边缘化的风险。

不过好的是，无论是对中部公司而言还是对尾部公司而言，路还是有的，比如差异化，这是各行各业已验证过的一个战略选择，这也是招商信诺人寿保险有限公司（以下简称 " 招商信诺 "）的选择。

在第六届「今日保 · 保险中介峰会」上，招商信诺总经理兼首席执行官常颖，就从「重塑赋能 共建健康生态」的角度，为大家分享了「保险中介业务大健康创新发展之道」。

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-Insurance Today-

一边是从高速狂飙到急刹转型

过去十年，毫无疑问，是保险中介市场的一个 " 高速发展期 "。在政策和资本的双重驱动下，中介机构快速扩张，再辅之以重疾险和增额终身寿两大现象级产品，先后引领市场保费狂飙。

然而，激烈的佣金和产品利益竞争，也带来了销售误导和合规问题。随着市场环境变化，行业急转直下，挑战接踵而至。

首当其冲的，就是产品。随着宏观利率的下降，预定利率应声下调，使得过去高举高打的传统高固收类产品难以为继，行业陷入产品开发的困境。

此外，" 报行合一 "" 利率下调 " 等监管政策的全面落地，促使行业走出一条高质量发展的转型路径。新的政策实施，表示未来的新业务相对健康，但并不表示现在的 " 身体 " 是健康的，因为过去我们吃了太多 " 油腻 " 的东西。保险公司作为负责任的公司，如何让自己的 " 身体 " 良性运转，不给社会、国家造成麻烦，是我们这一代保险人的责任和担当。

多重因素叠加下，寿险经代市场的新单规模保费出现了连续两年的 " 腰斩 "。

整个行业都在思考同一个问题：怎么办？

未来是跨周期的，怎么重塑专业？专业化是基础，如果某个公司，无论是寿险还是经代能建立自己的特色化经营能力，就能活下去，如果有特色可能未来能活得更加精彩。

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另一边是健康险的逆势增长

在市场调整中，这些年的健康险市场呈现出柳暗花明之势。尽管规模未能突破万亿，但其增速正在回升。数据显示：

2019 至 2024 年，健康险市场年复合增长率高达 12.2%，远高于中国保险市场整体约 8.4% 的增速。

还有一个要看到的变化，就是健康险内部的结构变动。

2024 年，健康险中重疾险的保费占比是 43% 左右，且负增长 2.2%；而医疗险保费占比 44%，首次超过重疾险，成为健康险市场第一大险种，且增速达 10% 左右。

这标志着市场对健康险的需求，正从一次性资金给付，向更持续、更全面的医疗服务保障迁移。

相比较而言，寿险是金融类产品，健康险是管理类产品，要和医院、健康服务机构、药械、政府政策、再保等紧密相连。健康险发展是个大方向，但现在还处于初级阶段，未来的路还很漫长，有多头的关系需要整合。

这一趋势，其实发达市场早就已经走过了。在海外，保险公司普遍通过 APP 或家庭医生，为客户提供在线问诊、健康检查和慢病管理等风险减量服务。

最典型的，就是主打 " 保险 + 健康服务 " 的联合健康。其双轮模式的成功，建立在广泛的医疗网络，综合的健康管理、药品福利管理以及强大的数据分析能力之上。

另一个，就是招商信诺的外方股东：信诺集团。2024 年，其营业收入高达 2471 亿美元，里面由 Evernorth Health Services 提供的药房福利等健康服务收入占比高达 75%，而传统保费收入仅占约 18.6%。

这是美国成熟市场的成功案例，他们不仅是做健康保险，而是向多维生态发展。这也意味着，未来保险业务更多的是作为一个客户入口，而真正的价值增长点在于庞大的健康服务生态。

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招商信诺的转型实践

先是战略上的四个自我革新

为平稳度过行业低潮，招商信诺过去 2 年，主要做了四件事。

第一，是降低负债成本，精细化管理费用。

降低新单负债成本，逐年化解存量业务压力，负债成本处于行业较低水平；同时，精细化管理各项费用，降低经营成本，手续费率、管理费用率大幅下降，过往 3 年公司管理费用率下降了一半。在此基础上，优化资产负债匹配，拉长资产久期。

经过我们的努力，招商信诺的保证利率较行业中位数低 50 个 bp，处于行业较优区间。

第二，是全面转向分红险，停售固收产品。

为从根本上化解利差损风险，招商信诺坚决降低负债成本，逐年提升分红险在银保新单业务中的占比，从 2021 年的 6% 提升至 2024 年的 70%。2025 年公司更进一步，全面停售固定收益类产品，寿险业务全面转向分红险。

第三，是顺利推进电销渠道转型。

招商信诺曾开创了中国保险电销业务的先河，但面对市场衰退，公司成功实现了电销渠道的转型。其业务结构从 2021 年 81% 依赖银行电销，转变为以 " 自建 + 互联网 + 经代 " 为核心的多元化模式，2025 年的目标是实现新模式 100% 覆盖。

第四，是运营端的科技赋能，做到又快又好。

从招商信诺的经验来看，中后台效能的优化是转型的基石。通过应用 AI 等技术，公司的运营效率大幅提升。比如，智能质检实现了 100% 覆盖，时效提升 24 倍；智能理赔使理赔时效从 1.2 天缩短至 0.55 天；智能外呼效率提升 2.5 倍。公司作为寿险公司实现了与蚂蚁保保险代理有限公司（以下简称 " 蚂蚁保 "）的对接和合作。

效率的提升还反映在服务品质上，招商信诺行业服务质量指数排名从 2021 年的第 70 位跃升至 2024 年的第 7 位。

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再是差异化的发展模式

大健康战略是关键

纵观企业未来经营模式，头部公司的寡头化越来越强大；中部公司大量会走向平庸化，尾部公司可能会边缘化。招商信诺作为一家保费规模前 20 名内的公司，我们认为必须建立差异化才能够应对中部的平庸化。

因此，我们提出 "1234" 战略，把发展大健康作为招商信诺的经营特色。未来我们主要经营健康险、健康服务、传统的寿险。其中，寿险主要是分红险，这是我们的基本盘；健康险是我们的方向；健康服务是我们要做的生态。这是招商信诺应对周期的一些思考。

"1-2-3-4" 大健康战略具体来说，就是：

1 个战略目标：打造 " 大健康 " 差异化发展路径；

2 个获胜关键：融入招行零售金融及对公客群，引入信诺基因和特色产品；

3 个聚焦领域：加速发展健康保险，加速发展健康服务，稳健发展传统业务；

4 个基石：整合 " 大运营 " 体系；提升科技赋能，敏捷相应细碎复杂的健康险业务；打造特色创新的健康产品开发能力；建立 " 大健康特质 " 人才队伍。

一言以蔽之：整合内外部优势，构建坚实的竞争壁垒。

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大健康战略的落地

从四个方面入手

要实现 " 大健康 " 战略，不只是推出健康险产品，更关键的是要有一个可持续运转、有用户感知的健康服务生态系统。

这一生态的构建，招商信诺从四个方向入手：

第一，深耕 " 医 - 护 - 养 - 传 " 四位一体的健康服务体系。

病有所医：通过中高端医疗险为主的健康险产品，以及特色健康管理服务，解决客户就医费用高、挂号难、住院慢等痛点；

失有所护：通过护理保险 + 居家护理和院后护理服务，助力客户缓解家庭照护压力；

老有所养：通过年金保险 + 居家养老服务等产品组合，为客户缓解养老压力，补位康复管理。

财有所传：融合保险保障与信托管理，打造综合财富传承方案。

第二，巩固高端医疗险行业前沿位置。

外方股东全球 220 万个医疗服务网络、国内与复旦百强医院中约七成的合作关系、以及超 1200 家医院组成的二诊专家网络，成为支撑招商信诺高端医疗直付和定点医疗赔付的重要依托。在高端医疗险细分领域，我们的市场份额达 30% 以上，累计服务超过 2000 家知名企业、超 10 万名企业管理人员，服务水平在行业中享有较好口碑。我们业务品质不错，三级控费体系领先行业，赔付率处于行业相对较优区间。

第三，形成有代表性的特色服务产品矩阵。

除了整合各方优质资源，招商信诺还累计开发了数百种健康服务内容，沉淀为十大重点服务产品， 并聚焦三个方向：

一是聚焦长板。招商信诺经过多年的发展，已形成高端医疗直付网络优势；还有二诊服务，基本覆盖知名的三甲医院的专家，当客户患病需要再确诊时，可以提供丰富的医疗资源。

二是打造特色。未来的健康险以及健康服务趋势是科技化的，不能靠人力。所以招商信诺打磨了很好的视频问诊服务，通过视频诊断的方法触达更多地方的更多客户。

三是夯实基础。我们的国内体检、陪诊等服务也有不错的口碑。

这些都是我们的特色和长板服务。在招行有个口号叫 " 健康找信诺 "，希望招商信诺的口碑不仅在招行，未来在市场也能够打响。

第四，全面覆盖海外国内优质资源，协助解决线上线下就医问题。

招商信诺具备可支撑健康险发展的医疗资源，具体来说就是三个直通：海外直通、国内直通、互联网直通。在海外，依托美方股东信诺集团全量的服务能力，我们能在全球范围为客户提供医疗支持。 在国内，我们打造了 " 百城千家万店 "，招商信诺设有分公司的地区基本全面覆盖。互联网化也是我们未来期望重点构建的方向，例如 " 少儿心理咨询 " 这项服务，我们希望在国内构建初步服务能力，如果客户有更深层次的需要，可以对接信诺集团海外的心理咨询专家。就像弗里德曼写的《世界是平的》，可以形成全球的网络，让世界的资源都能够为病人所用。

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共建新价值链

与合作伙伴分享增量价值

保险公司对渠道的选择，其实是对业务背后的价值的选择，这也意味着，这是对价值链的一次抉择。无论是个险还是银保亦或是专业中介，" 销售驱动 " 的逻辑已经在战略层面被行业所摒弃，" 价值共生 " 成为新的期待。

在专业中介方面，招商信诺的策略，是借助自己在高端医疗、科技能力与健康生态方面的积累，成为专业中介的 " 赋能方 "，与头部经代公司共同参与健康险产品的打磨、服务链条的共建、以及营销技术和风险控制手段的协同。

招商信诺与蚂蚁保的合作，就是这一策略的一次实践。客观讲，传统做寿险业务，卖一张高保额的重疾险或终身寿险给客户，一般都会要求体检。但蚂蚁保的平台系统非常强大，可以根据过往行为记录，清楚地知道消费者的历史就医轨迹。可见，蚂蚁保作为深度洞察中国庞大客户群体的科技型平台，其保险业务模式与传统寿险经营策略有较大区别，其风控体系可以多维度识别潜在高风险人群，为我们提供了重要参考价值。

这就是 " 数字金融 " 的魅力。

通过与蚂蚁保这类 " 科技通道 " 的合作，招商信诺得以通过用户行为数据判断风险，实现无感核保、智能定价，显著提升了业务规模与运营效率。

这也意味着，保险公司不必亲自搭建每一块积木，而是可以成为一个 " 能力节点 "，嵌入到多个生态中，与不同合作方共建新价值链，分享增量价值。

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