导读   

作者 | 苏力军       原创出品 | 管理智慧

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正确定位真的很难吗？

在长期的案例研究中我们发现：那些长期屹立不倒的企业，他们并非都起源于硬核技术创新，而往往是因为首先契合了消费者的固有常识认知而获益，当然也因违背大众共识而屡屡受挫，甚至遗憾退场。尤其在创新成本高企的当下，最切实可行的战略路径，并非试图教育用户，而是通过产品设计去匹配用户既有的认知模式。

从本质来看，这都是依据消费者熟悉的生活场景来重组复杂的商业逻辑。这种 " 常识化 " 策略，不仅降低了用户的决策门槛，更能通过持续的体验优化形成口碑裂变，最终实现商业价值与用户价值的双赢。

★   在酒水饮料赛道，早年王老吉、加多宝顺应国人 " 上火 " 的认知开创了凉茶品类近 500 亿的市场蓝海，而后元气森林凭借 " 零糖、零卡、零脂 " 的产品定位，在 Z 世代 " 减糖、减卡、减脂 " 的消费共识中强势破圈。

★   汽车领域亦是如此，奔驰（BENZ）契合初代富豪 " 舒适豪华 " 的需求认知，开辟了高端车市场；宝马（BMW）以 " 驾驶乐趣 " 的共识俘获新贵群体；沃尔沃（VOLVO）则凭借 " 安全座驾 " 的常识认知续写了行业传奇。

★   在流媒体兴起前，奈飞（Netflix）通过邮寄 DVD 服务彻底革新了音像租赁行业的逻辑。具体略微列举如下：用户无需亲自到店，只需在线下单，奈飞将 DVD 碟片邮寄到家，这一模式顺应了 " 要是能在家享受娱乐那就好了 " 这一人人都能理解的简单生活预期，尤其在互联网普及初期，切实解决了偏远地区用户的痛点；当传统租赁店 " 按时归还 " 的规则常让用户因逾期产生额外费用时，奈飞的会员制模式允许用户无限期保留光盘，消除了 " 超时焦虑 "；不仅如此，奈飞通过分析用户租赁数据，为顾客推荐个性化片单，并支持冷门影片租赁，满足了 " 想看什么就有什么 " 的消费愿望，摆脱了完全依赖热门影片短期流量的惯常生意逻辑，因而赚足了精准推荐与长尾效应的红利。

★   当你不想做饭时，有人能送饭菜上门吗？美团围绕最朴实的常识性愿望转化出了万亿级生意，覆盖正餐、早餐、下午茶、夜宵等全天 24 小时需求。借助智能调度系统，优化骑手配送路径，将 30 分钟送达率保持超 90%，满足 " 越快越好 " 的直觉期待，于是即时配送闪购业务成为新的增长引擎。另一电商巨头拼多多，借助 " 社交 + 低价 " 模式，将 " 团购更划算 " 的消费常识作为撬动商业资源的杠杆，" 老带新 " 智能匹配系统大幅提升了裂变效率。" 拼好饭 " 低价产品正中价格敏感的下沉市场用户下怀，令其外卖业务订单量保持了两位数增长。

★   同样采用 " 常识化 " 策略，星巴克取得了巨大的商业成功，其本质在于精准捕捉并系统化满足消费者需求——打着咖啡文化的旗号，却从咖啡品类中剥离，而是将其转化为贴合大众直觉的日常体验：除了办公室、家里之外，你还可以有 " 第三空间 "。通过 " 服务用户，而非教育用户 "，星巴克持续占领心智高地，在与瑞幸等品牌的价格战中保持战略定力。正如其首席增长官杨振所言：" 星巴克卖的不是咖啡，是陪伴。" 这种对常识的敬畏与重构，正是其持续盈利的核心密码。继而，喜茶、奈雪的茶基于中国人偏好中式茶饮的认知，几乎复刻了星巴克的成功路径，实现了 " 第三空间 " 外加 " 能量加油站 " 的体验升级。

与此同时，因违背顾客常识而从巅峰跌落的反面案例也屡见不鲜。

★   奈雪的茶早期便曾陷入类似困境：2023 年推出的 " 霸气榴莲王 "，因果肉含量不足被消费者吐槽 " 喝了个寂寞 "，其 28 元的客单价又与喜茶、茶颜悦色形成直接竞争。在痛定思痛之后，奈雪转向 " 超级食材 + 零糖技术 " 的健康化战略，重新建立了价值锚点。

★   曾经的诺基亚（NOKIA）在智能手机领域的溃败，本质是组织认知常识的全面退化。首先，当安卓系统已占据全球 80% 市场份额时，仍固守塞班 Symbian 系统的封闭式开发，而 2013 年推出的 Lumia 系列应用生态系统贫瘠，导致市场份额不足 3%。更致命的是，大企业内部决策链条冗长，导致决策效率远远落后于竞争对手，以一款旗舰机为例，从立项到上市，诺基亚耗时 28 个月，而同期的苹果手机早已完成了 3 代产品迭代。还有，胶片影像时代王者柯达（KODAK）的困局也几乎如出一辙。其实，柯达早在 2000 年便掌握了数码技术专利，却因忌惮冲击胶片业务，便将数码部门边缘化。直至 2012 年申请破产时，其专利库中仍有 1100 项数码技术没有实现商业化。这种在组织管理层面 " 自我设限 " 的常识性错误，让柯达错失了转型的黄金十年。

综上所述，不挑战顾客的常识，而是将顾客大脑中 " 显而易见 " 和 " 理所应当 " 的认知常识做到对手难以模仿，最终在顾客心智中实现几乎等同于某种 " 品类 " 的绑定（如沃尔玛 = 低价，美团 = 团购等）。在信息透明的时代，这种策略尤为有效。因为消费者越清醒，越愿意为 " 真诚 " 和 " 常识 " 买单。

我们完全可以说，商业的本质不是教育用户，而是尊重人性常识。尽管很多技术创新需要 " 反常识 " 思维，但如果想要赢得顾客的首选，不恰当的 " 反常识 " 可能正是试图挑战顾客既有常识，很可能往往不是颠覆市场，而是为自己挖好了坟墓。因此我们想要提醒的是，" 反常识 " 很可能是一种高风险的奢侈豪赌。

" 定位之父 " 杰克 · 特劳特曾经这样谈 " 常识 "：" 常识 " 是天生的良好判断，不受感情和智力因素的影响，不依赖特殊的技术知识。它遵循严谨的逻辑，不掺杂任何感情和个人喜好。常识是所有人共有的智慧，它帮助你看到事物的本来面貌，它是被社会认可的显而易见的 " 真理 "。

我们身处的世界，不可能全都或者总是用数学公式来精确表达，人类大脑通过眼睛、耳朵和其他感官收集资讯，并交由常识来集中处理。常识是一种驾驭其他感知的超感知。特劳特在《22 条商规》一书中的 " 认知定律 " 这样强调：商业领域并不存在客观现实性，也不存在绝对的事实，更不存在绝对意义上的最好的产品。真正存在的，只是顾客或潜在顾客心智中对品牌和品类的认知。只有这种认知才是真正不得不要面对的事实。

所谓 " 常识 "，是指人类社会心智健全的人所应该具备的基本知识。它可以包括普遍和共同的知识、心理、心态、期望、观念、行为习惯、道德与法律等等诸多内容。常识是一些已经人人皆知，不需要再教育的知识和信息。它深深地储存在每个人的大脑心智当中，并随时可以调用。关键的分别在于，企业家需要关注的究竟是自己的常识，还是顾客的常识？答案可能显而易见，但以自己的常识取代顾客常识的事件每天从未停止。

今天的竞争时代，任何有形的固定资产，都容易随着商业买卖而易主，而心智认知是一项根植于每个顾客内心的资产。若想要改天换地，除非彻底抹掉一代人的记忆。不过，相比固定资产的眼见为实，心智认知显得更加不好把握、难以捉摸，并且它存在于顾客心智中，而不是在企业方自己手里。所以，对心智资源的研究，一直被人们就像掩耳盗铃一样被拖延和搁置。然而，伴随顾客时代和信息社会的双重叠加，作为一种资源、资产去看待 " 心智 " 和 " 认知 "，已经是一个非常现实的课题。

简言之，打造强势品牌就是在顾客心智认知中构建一项消费采购的基本常识。一旦你的企业、品牌、产品和服务与顾客的某一种常识发生高度关联，就具有了 " 人人皆知，不需要再教育，随时可以调用 " 的某种能量，这是心智资源力量的根本来源。反过来，既然已经成为常识，" 已经人人皆知，不需要再教育 "，要想使之发生改变，也将是一件异常困难的事情。从这个意义上说，心智认知中的 " 常识 " 就是一项更加牢靠的 " 资源 " 和 " 资产 "。绝大多数人感觉不到 " 常识 " 在起作用，甚至因为它太过简单、太普通、太显而易见，人们经常看不起 " 常识 "。这就像人们活得好好的，很容易忽略了生命的真正基础——阳光、空气和水。

作为一门知识，在学习各种应该的做法之前，首先应该明确什么是不能做的：不要试图直接改变顾客的心智认知。明白这一点也很不容易，你需要有一定的心理学常识，而其基本原理来自于 " 印刻原理 " ——第一个进入心智，顾客容易记住你，而且不认同第二个。所谓最先第一个进入顾客心智而形成的认知，就形成了认知中的一种 " 常识 "。人们的大脑充斥着这些常识，是一个常识的 " 集合体 "。如果你挑战那些 " 常识 "，会给顾客带来极度的 " 不安全感 "，因为顾客本身就是依靠这些已经具备的 " 常识 "，才 " 安全 "、" 正常 "、" 自然 " 地生活到现在，一旦你挑战这些他们生存的基础砖石，顾客会立刻把它的心智大门，连同他的钱包一起，都彻底对你关上。

如何才能使你的品牌穿越信息的丛林，最大限度地被顾客优先选择呢？不要挑战既有 " 常识 "，而关键是在于：顺应、借用、转化、延展这些 " 常识 "。我们反复强调：如果消费者已经认准了一个产品品类或品牌，不要去直接改变他们的心智。试图直接改变消费者心智的努力是徒劳无益的。心智不会接受新的、完全不同的事物，除非其与旧的事物有所关联。这些旧的事物是什么？就是既有 " 常识 "。

定位理论经常会提及三次竞争地点的转移——当竞争地点正在向顾客头脑心智转移的时候，什么才是公司最核心的资源呢？还是工厂厂房设备吗？还是营销渠道吗？这些都还是很重要，不过已然不足够获得顾客的优先选择。新的竞争环境下，产能过剩，产品高度同质化，在渠道通路已经成为基本配置，品牌形象也没有多少说服力的情况下，你在潜在顾客大脑里具有怎样的认知 " 常识 "，才是最关键的资源。试想，如果没有获得顾客的认知，一切投资人、供应商、政府、员工，都不会把企业真正太当回事，但是一旦你在顾客心智头脑里有了这个认知中的地位以后，所有的这些资源都会向你集中。我们把这种已经存在于在顾客头脑中的认知 " 常识 " 叫做：心智资源，这才是新时期最最重要的资源。所以，才有可口可乐总裁说的那句话：就算你把我们的厂房一把火烧掉，只要我有可口可乐几个字，我照样可以东山再起。

我们之所以如此重视 " 常识 " 的作用，是因为只有将战略性资源投入到最坚实、最牢靠的领地上，才能在竞争中确保获胜，就像我们不能把高楼直接建在沙滩上，而要将地基深入到坚固的岩层一样。很多企业家因为缺乏对于 " 心智 "、" 认知 " 等等这些抽象概念的思维能力，只能停留在自己 " 实物账本 " 里的土地、厂房、设备、技术专利上。长此以往，他们和他们的企业或将一直活在 " 工厂时代 "、" 市场时代 "，甚至永远无法适应 " 顾客时代 " 的环境变迁。

相比之下，新兴一代创业者、管理者和企业家，对心理学、哲学、社会学、认知科学、信息科学等认知更多，将更加容易明白：已经成为 " 常识 " 的认知和观念，虽然难以改变，但并非完全不可调整，可以借助顾客头脑里已有的 " 常识 "，更新并建立一种新的 " 常识 "。因此，调动 " 常识 " 的力量，以此调整认知，是进入潜在顾客心智，降低认知成本，提高认知效率的关键。而找到 " 定位 " 机会就是寻找顾客 " 常识 " 并加以利用的过程。真正导致 " 一用就错 " 的，正是因为 90% 修学者都走向了与回归 " 常识 " 相反的道路——记忆学术逻辑。走错了方向，自然就越使劲越远离……。修正的方法也很简单，把修学的重点从记忆 " 学术逻辑 "，转向洞察 " 常识的力量 "。如果按照定位理论两位创始人所强调的就是：熟读理论，忘记理论。

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作者｜苏力军

特劳特伙伴（中国）战略定位咨询公司前高级战略顾问，现任厚德战略定位学院合伙人。曾任中国最大家电、通信及消费电子企业高管，为多家企业提供战略定位咨询服务，致力于 " 新一代战略——定位理论 " 的学术整理、研究、咨询和实践。

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