导读：阿里、京东、美团都想做出一个超级 APP。

李彦丨作者

木鱼丨编辑

壹览商业丨出品

6 月 23 日，阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭发布全员邮件，宣布即日起，饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群。范禹继续担任饿了么董事长兼 CEO，向蒋凡汇报。南天继续担任飞猪 CEO，向蒋凡汇报。饿了么飞猪继续保持公司化管理模式，业务决策执行上与中国电商事业群集中目标、统一作战。

吴泳铭在全员邮件中提到。" 这是我们从电商平台走向大消费平台的战略升级。未来，我们将更多从用户角度出发优化整合业务模式和组织形态，为用户创造更丰富优质的生活消费体验。"

终于，阿里在大消费领域吹响了 " 全军集结 " 的号角。

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  阿里消费 " 全军集结 "

回溯到去年 11 月，阿里启动组织改革，整合国内与海外电商业务，正式组建阿里中国电商事业群，由蒋凡出任 CEO，向吴泳铭汇报。彼时，蒋凡的统筹范围已涵盖淘宝天猫、国际数字商业集团、1688 与闲鱼等核心电商资产，已集结多数大消费业务。

这次收编了饿了么和飞猪之后，蒋凡的管理范围再度扩大，其本人也成为仅次于 CEO 吴泳铭的阿里电商大当家，阿里管理上的 2 号人物。

饿了么此前与高德共同隶属于阿里本地生活集团，俞永福掌舵。2024 年 3 月，俞永福引退，本地生活业务集团就取消 CEO 职位，各业务分拆独立管理，直接向吴泳铭汇报。目前名义上仍存的阿里本地生活集团，事实上只剩高德维持独立运营。

淘宝闪购此前发布的数据显示，淘宝闪购联合饿了么，在 5 月底日订单数已超 4000 万，6 月 23 日，淘宝闪购联合饿了么宣布，日订单数已超 6000 万。此外，多品牌在即时零售领域实现爆发式增长。例如，6 月 12 日，屈臣氏在淘宝闪购单日订单接近 5 万单，创下近年新高。名创优品全国 4500 家门店入驻淘宝闪购，拿下了 618 居家出行类目成交额第一。

这一表现向阿里集团管理层释放了一个重要信号：阿里已具备整合远场电商（淘天）与近场零售（淘宝闪购 + 饿了么）的能力。

飞猪作为阿里在酒旅赛道的重要布局，也正补上大消费版图中的关键拼图。众所周知，酒旅是美团体系中利润率最高的业务板块，而京东也在近期宣布通过 " 免佣金 " 策略发力该领域。

Fastdata 报告显示，在 2024 年出境游市场中，飞猪市占率接近 30%，位列仅次于携程（含去哪儿），在年轻用户、自由行、签证与通信服务等维度具备明显优势。随着消费服务场景的升级，飞猪的能力积累也亟需嵌入一个更具资源统筹力的体系中，借力淘系流量实现更大规模协同。

可以预测的是，接下来，阿里将通过组织归一、资源集约，让原本分散在多个体系中的供给端、物流端、用户端实现真正协同。特别是在即时零售这一阿里重点突破的新方向上，饿了么的履约网络与闪购的用户需求形成互补，能够共同构建一个覆盖本地生活、高频消费与服务场景的统一平台。

对行业而言，这则是一个清晰信号：阿里、京东、美团三大互联网平台，正从不同战线奔赴相似的形态——一个超级 APP。

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马云、刘强东、王兴殊途同归

过去，中国互联网平台各司其职——阿里主攻电商，京东强调供应链效率，美团深耕本地生活。但这种分工正在快速瓦解。

阿里以闪购带动近场零售，补齐 " 高频 " 与 " 即时 "；整合饿了么、飞猪，拓展服务类消费场景；

京东则全面重构业务布局，外卖、酒旅业务并入 " 新通路 "，强化平台对用户高频消费的连接力；

美团在本地服务之外大力开拓电商直播与品牌广告，补足 " 货 " 的供给体系，提升用户消费链路深度。

三家公司不再按原有分工自守阵地，而是以 " 能力互补 " 的方式，拓展自己的业务矩阵。阿里需要频次，京东要毛利，美团想要货盘和品牌——在此逻辑下，三者正在以不同方式拼接出同一种结果：一个涵盖 " 吃、穿、住、行、用 " 的超级平台。

但是，平台走向 " 超级 App" 的道路，从来不是技术堆叠或场景拼图这么简单。真正的挑战来自两端：一端是组织内部的协同消耗，另一端是用户是否真正接受这种 " 场景一体化 " 的平台形态。

从内部看，构建一个涵盖 " 货 + 服务 + 内容 + 物流 " 的平台生态，往往会造成事业部之间的资源争夺：流量如何分配、商户策略是否统一、履约体系如何统筹、用户资产谁来承接？这些不仅是管理问题，更直接影响业务表现。

以阿里为例，过去饿了么、飞猪分别归属不同板块，曾因资源分配、流量入口、商家服务标准等原因，与淘天形成 " 并行不协 " 的状态。而此次并入电商事业群，某种程度上正是为了解决这种 " 消耗式协同 " 问题，把商流、物流、用户流统一到一个总线之上。

类似的动作，也出现在京东和美团。京东私有化达达，将即时履约能力收归全域调度系统；据 36 氪报道，美团优选宣布在全国绝大多数区域关停，保留广东、杭州业务。在 2024 年持续的 " 新业务减亏 " 导向下，美团优选的整体体量从千亿以上下降至 700～800 亿元。在此背景下，引流商品、白牌商品、补贴都在迅速收窄。

在超级平台建设的节点期，资源和组织架构的统一，是三家企业的共同选择。多头作战、碎片扩张已被证明成本高昂，唯有把 " 兵力 " 收回来，集中打通流量、履约、供给与服务四条链路，才能真正打出协同的价值。

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  消费者认么？

事实上，即便企业侧完成了组织重构、系统融合，还存在一个更具不确定性的变量——用户是否真正愿意在一个平台上完成所有生活决策？

当前，饿了么、飞猪与淘天的整合意图清晰，但对普通用户而言，" 电商 + 本地生活 + 旅游 " 的一体化，仍处于心智探索期。用户是否会在买 3C、买鞋服之后，顺便也在淘宝上叫一份外卖、订一张酒店票？还是会继续停留在美团叫外卖、携程订机票、小红书种草、淘宝购物的垂类使用习惯？

垂类 App 的用户心智仍然强大，服务深度与体验闭环也是它们的长板。超级 App 虽有平台优势，但要改变用户消费路径、重塑认知与信任，还需要时间与策略。

走向 " 超级 App" 的路，注定不会是直线。它需要能力补全，也需要组织重构；需要用户心智迁移，也需要平台自我进化。

这场 " 超级 " 大战，才刚刚开始。

END

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