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在商业的漫漫征程里，企业的运营就如同一场永不停止的马拉松。怎样在激烈的角逐之中，既能跑得快又能跑得稳；同时还能跑得久呢？这是每家企业都费尽心思去思索的难题。而华为的运营绩效分析体系（OPM），便是它在这场马拉松中保持领先的制胜利器。

业界的 " 先行者们 "：华为能借鉴什么？

咱们先来学学其他企业的高明之处。IBM 的 BPM 框架，就是给企业装上了一颗 " 超级智慧大脑 "！它将各类管理体系、流程以及相关技术等一一串联起来；确保适宜的信息在恰当的时刻，传达到合适的人员手中，进而使领导们能够快速地作出决策，从容地应对市场的变幻莫测。这就好比在战场上，精准且及时的情报能够准确无误地送达指挥官那里，这样打胜仗的概率自然就大大提高了！

再看看三星，从 " 数量经营 "，果断地转向 " 品质经营 "，并且大力推行流程变革，还有数字化经营等等。这就如同给企业换上了一台更为强劲的 " 动力引擎 "，让它不但能够飞速地前进，而且还能在弯道上轻松地实现超车，进而自如地应对各种错综复杂的路况。通过数字化经营，所有决策都依据数据来进行，借助流程结果 KPI 将战略目标与变革活动紧密相连，运营效率和利润率那是节节攀升！这些企业的成功经验；为华为带来了诸多启示。

这些企业所累积的珍贵经验，其实给华为提供了许多值得参考之处。它们就如同闪耀的灯塔，指引着华为在前行的道路上持续地探索与进步。

其一卓越运营乃是企业发展的 " 必由之路 "。像 IBM 和爱立信，起初只顾着盲目地进行扩张，结果导致了亏损，它们才开始重视起卓越的运营。而三星呢，却已然未雨绸缪起来，并且早早地开始布局。其转型的过程，那可是顺畅得也恰到好处。后续的发展，简直是强劲得出奇呢。眼下华为正处于从 " 扩张 " 向 " 扩张与效率并重 " 的转型阶段，积极开展 OPM 建设，这无疑为实现卓越的运营，奠定了坚实的基础。

其二流程变革与绩效管理必须紧密地结合起来。IBM、三星都将流程变革以及绩效管理完美地融合在了一起。构建起标准化的流程和绩效指标体系，这就好像是为企业安装了 " 监控探头 "，还安装了 " 操控方向盘 "，能够实时地监控运营过程，如果说一旦发现了问题，就能及时地进行调整，这样的话，就可以确保运营既快速又稳健。

最后数据驱动决策至关重要。业界其实都清楚，数据分析就好像为企业配备了 " 千里眼 "，而且配备了 " 顺风耳 "，能够深入地洞察运营状况，让决策有依据。华为也应该强化数据管理和分析能力，搭建商务智能（BI）平台，这样的话业务运营过程和结果清晰可见，决策会更加科学、准确。

华为的 " 痛点 "：运营咋就这么难？

不过华为目前的运营状况却并不乐观。

运营基础比较薄弱，而且部分领域的流程标准有所缺失，同时全球标准流程与当地的业务场景不太相匹配，这样的话，执行起来就困难重重了。还有一些流程不符合实际业务需求，没有引入最佳实践，这就好比给企业穿上了不合脚的鞋子，走起路来那叫一个别扭！而且流程执行的文化和意识也比较欠缺，大家有时候不按照流程办事，这可怎么行呢！

IT 和数据支撑方面也不给力。有些领域甚至还没有应用系统，数据不通畅，口径不统一，无法实现拉通，业务智能分析更是力不从心。现有的 BI 系统主要关注财务经营，对业务智能分析和展示的支持力度不足，应用系统的集成也有待进一步加强。这就相当于企业的一只 " 眼睛 " 出了问题，难以看清业务运营的全貌。

组织和职责方面，也是问题诸多。组织职责与流程所赋予的职责不相符合，存在着职责缺失的状况。而且组织运作效率较为低下，由于授权不清晰、不充分导致决策过程如同蜗牛那般缓慢地爬行。变革也不够集中聚焦，无法有效地推进，效果自然而然地大打了折扣。这就好像企业内部的 " 齿轮 " 未能良好咬合，运转起来便不那么顺畅。

构建 OPM：华为的 " 突围之道 "

要想在运营方面实现 " 突围 " 华为需要精心谋划一番。

首先从战略出发，让运营过程与绩效分析体系渗透到公司运营的每一个角落。这就好像，为企业绘制了一张 " 详细作战地图 "，使各个部门和流程的运营活动，都能够沿着战略方向，稳步前行，不会偏离轨道。

其次注重流程优化，找出关键业务流程，建立标准化、高效率的流程体系。明确各个流程的输入、输出以及责任主体，让运营过程变得更加规范化、可控化。就好比是为企业的 " 血管 " 进行了疏通和加固，让血液能够更加顺畅地流动。

再者强化数据驱动，利用信息技术系统，实现数据的自动采集、整合与分析。提高数据的准确性，以及时效性，为运营过程与绩效分析，提供坚实的数据支撑。为企业配备了一台 " 超强计算机 "，能够快速地处理和分析海量数据，为企业决策提供强有力的支持。

同时，构建多维度的绩效指标体系，涵盖财务、客户；以及内部运营、学习与成长等多个方面。全面地反映公司的运营绩效，将绩效评估结果与激励机制紧密地挂钩，如此便能充分地激发员工的积极性和创造力。就好像为企业设立了一套 " 衡量标准 "，让大家清楚明白地知道什么是优秀的，什么是需要改进的，进而朝着更好的方向努力。

如何让 OPM" 落地生根 "？

华为能够，借鉴业界的最佳实践经验，并且结合自身的实际状况，进行本土化创新。

对业务流程进行全面的梳理，以及优化运用流程建模、价值流分析等工具，找出流程当中的关键节点，还有改进机会。借助专业咨询机构的力量，为体系构建给予专业的指导与建议，保证体系的科学性与有效性。

进行组织变革，调整组织架构以及职责分工，明确各部门，在运营过程与绩效分析体系中的角色和职责。建立高效的沟通协调机制，打破部门之间的壁垒，进而实现信息共享与协同工作。比如可以设立专门的绩效管理团队或职位，负责体系的建设与日常管理。

科学合理地设计绩效指标，确保指标能够较为精准地反映运营过程以及结果。采用平衡计分卡之类的方法，从多方面、多角度来设置指标，以避免仅仅依靠单一财务指标所带来的局限性。同时建立起绩效数据的收集、整理以及分析的流程，并且运用统计分析方法与数据挖掘技术，对绩效数据进行深层次的分析，这样的话，为决策提供了有力的依据。

设定路标：华为的 " 运营进化之旅 "

在初期（第 1-2 年），先完成体系的整体规划和设计，接下来搭建起基本框架。确定关键流程以及绩效指标，建立初步的数据收集和分析机制。就像给企业播下了一颗 " 希望的种子 "，稍微刚萌芽，但是已然明确了生长的方向。

到了中期（第 3-4 年），实现了运营过程的全面可视化；各业务环节的数据，能够实时采集，而且能够实时展示。绩效评估体系在各部门得到了广泛应用，并且能够定期生成详细的绩效报告；同时还能根据评估结果采取有效的改进措施。其实这就像企业的小树苗在茁壮成长，它开始慢慢地、逐渐地展现出强大的生命力。

进入中后期（第 5 年及以后），体系持续地优化，不断地完善，它与公司的战略规划、业务流程、组织架构等深度地融合在一起。形成了一套既成熟又稳定且高效的运营过程与绩效分析体系，这种体系能够精准地预测公司的运营趋势，为公司的战略决策提供强有力的支持，进而推动公司持续地发展和竞争力的提升。就好像企业的大树已然枝繁叶茂，能够抵御各种各样的风雨，接下来茁壮成长。

明确责任主体：让每个人 " 明职责尽所能 "

战略规划部门，就像是 " 领航员 " 一样负责牵头去制定公司的战略，清楚地明确战略的目标以及方向，给运营过程与绩效分析体系给予战略上的指引，而且还会定期对战略的执行情况展开评估以及调整。

各业务部门，是 " 执行者 "，负责具体的业务流程的运营以及管理，确保业务活动符合战略要求与流程规范。而且负责收集并整理本部门的运营数据，积极地配合绩效评估工作，根据评估结果来进行改进和优化。

财务部门堪称 " 财务专家 "，负责财务指标的制定，而且分析财务指标，为其提供财务数据支持，与此同时参与绩效评估体系的设计，确保财务指标与非财务指标能够有效衔接，并且从财务角度对运营过程以及绩效监督和评价。

信息管理部门，充当着 " 技术保障员 " 这般角色，它负责信息技术系统的构建与维护工作；确保数据能够精准地采集，顺畅地及时传输，还有安全妥善地存储；为运营过程以及绩效分析给予技术方面的保障。它还负责与业务部门携手合作，去对信息系统的功能进行优化，以此来满足体系的运行需求。

确定交付标准：让运营绩效 " 清晰可见，切实可感 "

运营过程可视化，要求能够实时且准确地展示公司各业务环节的运营情况。通过诸如仪表盘、图表等这样的可视化工具及平台，使管理层和各部门能够直观地了解运营动态，进而及时发现问题与异常。就好像给企业的运营安装了 " 监控摄像头 " 一般随时都能瞧见运营的实时画面。

为了让绩效评估更精确，就得保证绩效指标数据的来源靠得住，计算方法得正确。这样一来，评估结果就能清楚、准确地展现各个部门以及员工的真实绩效情况，并且和企业的实际运营情况紧密结合在一起。另外绩效评估报告的内容要更全面，分析过程要更深入，这样才能给决策环节提供实实在在、有价值的参考依据。这就好像给企业绩效评估配备了一把 " 特别精准的尺子 "，用这把尺子测量出来的数据肯定让人信服。

体系文档规范化，要制定较为完善的体系文档，其中包括运营流程手册，以及绩效指标手册、数据字典、评估报告模板等，以此确保体系的运行能够有章可循，各个环节的操作既规范又一致。文档需定期进行更新与维护，从而反映出体系的最新变化与改进。这其实就如同为企业的运营体系编撰了一本 " 操作指南 "，让大家都能够依照规范来进行操作。

核心关键词：运营绩效分析体系，华为流程优化，数据驱动，绩效管理

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