以下文章来源于包子堂本质私塾 ，作者包政

作者 | 包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学 EMBA 营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。

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文章仅代表作者本人观点

把年度战略任务转化为日常经营业务的行动是管理中的关键一步，也是管理体系之道和管理体系之器相互耦合的关键一环。年度战略任务必须落实到日常的经营活动之中，落实到企业的业务流程之中，确保日常的经营活动具有战略意义，确保企业在战略导向下展开日常经营活动。

企业的战略事关未来长期发展，企业的业务体系及日常经营活动事关现实的短期收益。将两者顺利对接，是要花一番功夫的。这是管理的难题，也是诸多企业在不经意中走上业绩导向或不归之路的根源。

如何改善业务流程

改善业务流程是企业中永恒的命题，业务流程中到处都是浮财，随处可见，俯拾皆是。

第一是混乱——矛盾和冲突不断，缺少内在统一性。

第二是无序——缺少章法，没有节奏，缺乏规矩，不同步、不稳定、不均衡。

第三是浪费——跑冒滴漏，无事忙，窝工与拥塞，停工待料，言而不行，行而不果等等，不一而足。

常见的错误：

一是眉毛胡子一把抓，不经思考，随意抓取。结果按下葫芦浮起瓢，捡了芝麻丢了西瓜，不能循序渐进，在业务体系上持续积累起能力、条件和力量，形成良性转换和良性循环。

二是无视现实的障碍、困难与状态，盲目建立完备的体系，霸王硬上弓，用理想代替现实。结果变成两张皮，现实不能见利见效，劳民伤财，怨声载道。

最典型的就是导入 ERP 管理系统，美其名曰，导入系统解决方案。拉开架势，齐头并进，结果事情越扯越多，头绪越来越多。ERP 的重头戏变成了 BPR，那就更麻烦了。企图在混乱、无序和浪费的状态中，直接生成一个理想的业务流程，几乎没有胜算。

什么是 BPR？就是业务流程再造。业务流程是造出来的吗？业务流程是一种能力，一种价值创造的能力，是培育出来的，是在长期的努力中演绎出来的。ERP 只是一种套装软件，由此提出来的 BPR，实质是 " 后置 BPR"，完全是为了 ERP 上线，无异于削足适履。

当年，丰田生产方式的创始人大野耐一花了很大的功夫改进工序，小有成就，非常得意，向顶头上司丰田英二汇报，结果碰了一鼻子灰。

丰田英二认为，要关注系统的成效，要以终为始，围绕着最终产出的成果，分层次地去提高系统的能力，逐层次地去收获产出的成果。

古人云，大处着眼、易处入手、循序渐进、渐入佳境。企业的主体是价值创造的业务流程，需要依靠战略的引导，围绕着年度战略任务展开，并在业务展开中持续改进，不断提升企业的价值创造能力。

企业内在的统一性

德鲁克说过，企业在一个时期只有一个重心，只做一件事情。换一个角度说，企业是一个整体，千头万绪，必须九九归一，做成一件事情，统一战略引导下的价值流程或业务流程，谋求一个整体的最终经济成果。

归不到这条战略及其业务主线上的事情，落实不到最终经济成果上的事情，都可以视同为多余与浪费。这就是目标管理的真谛。反过来说，业务流程的运营必须统一于战略，以及由此确定的高绩效的总体指标。

在世俗的语言中，人们习惯把总体指标说成总体目标，或者把总体目标理解为总体指标。在这里，我们有必要规范一下概念。目标是一种状态，刻画这种状态的是指标。比如，我们每一个人追求的目标是健康，粗浅地刻画这种健康状态的指标是体温、脉搏和血压。

通常我们还会赋予各个指标以数值，以描述健康的程度。比如，体温 37 度、脉搏 80 次／分、血压 80～120mmHg，等等。

当一个企业弄清楚了今后要达到的战略状态，它就能大体估算出对应的销售收入。但不能把多少亿元的销售收入及增长速率当作目标，而要时刻关注战略推进的状态，以及价值创造能力的提高，这是管理正道，否则就是以包代管，以业绩指标代替管理。

经营计划环节的重点就是把企业的发展战略转化为年度的战略任务，依靠战略任务去统一企业的业务活动，去统一业务流程或价值创造过程中的各项活动，以及派生出来的各项支持性的活动。

要确保企业没有多余的动作，能把各种资源、力量、关系及行为都指向企业的战略、价值创造过程与最终的经济绩效，使企业的每一项活动不仅现实见利见效，而且具有未来的战略意义。

战略任务与日常经营业务活动必须成为同一件事情。日常业务活动必须承载战略意图，统一于战略任务。企业的战略意图也必须通过日常经营活动，一步一步地加以实现。

在经营计划环节，企业必须充分审视自身的业务流程及价值创造的能力，弄清楚机会／威胁、优势／劣势（SWOT），审时度势，选定年度战略任务，并确定年度总体绩效指标。

对于大部分企业来讲，业务流程或价值创造过程包含三个领域或业务板块，即供产销。改善的着眼点，首先是三个领域在协同上的衔接，其次是三个领域在能力上的匹配。

加强业务流程的协同

关于业务流程各环节的协同与衔接问题，通常是供产销三个业务板块的责任边界不清晰、价值排序不明确引起的。

首先，需要明确供产销之间的价值排序。早在 20 世纪 50 年代，神谷正太郎就为丰田公司确立了跨部门协同的价值排序准则，也就是市场第一、销售第二、生产第三。

所谓价值排序，就是市场决定销售，销售决定生产，由此推论，生产决定供应。当然，最终是消费者或顾客说了算。

然后，需要明确供应与生产、生产与销售之间的责任边界，就是品质、成本、交货期。具体来说，就是按照争夺市场的要求，在品质、成本和交货期上保证供应。

供产销同在一条内部价值创造的链条上，只有一个共同的目标与成果，这就是协同起来争夺市场，提高销售收入和利润。尤其要关注向质量要成本，向质量要效率。

如果供应和生产两个业务板块不是独立的子公司，那么就应该以成本中心定位。如果供应和生产两个业务板块既没有品种的决定权，也没有价格的决定权，那么就不应该对利润承担责任。

作为成本中心的供应和生产，只能在质量、成本和交货期上承担责任，只能在内部约定的成本（即采购成本与生产成本）价格水平上，承担质量、成本、交货期的责任。同时，免除原材料价格上的市场风险。

这样就能迫使两个业务板块按照 " 下道工序就是顾客 " 的原则，依靠有效的管理和技术的进步，保证质量，提高效率，控制成本，提高供应能力或生产能力。在这方面，鼎泰丰的经验值得借鉴。

鼎泰丰是一家传统的餐饮连锁集团，旗下有近百家分店。2013 年，鼎泰丰在中国台湾地区卖出了 2800 万个小笼包，生意非常红火。

人们喜欢鼎泰丰的原因是品质一致、好吃好看，没有推销噱头与奇思妙想。下的都是管理上的笨功夫，依靠经验化的制作标准及严格的执行与控制，保证品质、控制成本、提高效率。

比如，魔鬼小笼包有着严格的制作标准：18 个褶儿、重 21 克。自动蒸包机 4 分 30 秒，外带少蒸 30 秒。出笼前几秒钟，拿起蒸笼，迅速盖上，把蒸汽锁在蒸笼里；上桌后打开盖子，蒸汽窜出，才有好的视觉效果等等。

鼎泰丰的小笼包从原料到成品都要测量，重量相差不超过 0.2 克。另外，每道菜上桌之前都有人测量温度。比如，元盅鸡汤和酸辣汤是 85 ℃，不会烫口；肉粽是 90 ℃，确保肉块熟透。

鼎泰丰没有 KPI，只关注顾客满意度。顾客的所有投诉都会在第二天晨会上讨论。与会者包括老板杨纪华，还有全体店长与采购主管，讨论制订解决方案，各分店必须当天执行。

鼎泰丰为了保证品质、控制成本与提高效率不遗余力，穷尽方法，在 " 人机料法 " 上推行标准化。比如，花大钱买入 " 自动煮面机 "，以防煮太烂或不熟。

鼎泰丰会把工作分得很细，细到不能再分解为止，让员工专注于单调的工作，做好、做对、做到位。所谓熟能生巧，保质保量。

鼎泰丰相信，任何工作都有极致的境界，可以采取各种措施，激励员工持续改进，领略职业上的高深境界。

深化分工一体化的关系体系不只是技术／经济层面上的事情，还包括社会／心理层面上的事情。这一点，鼎泰丰做得很好，集中体现在工资与奖金上。据说，店长级以上的资深员工有的能拿到相当于 20 个月工资的年终奖金，普通员工的月薪也是同行中最高的。

国内餐饮同行通常按营业额的 "123" 控制各店的成本开支，店租 10％、工资 20％、食材 30％。而鼎泰丰的工资支出占营业额的比例达 48％，再加上管理费用与食材，毛利所剩无几。对此，老板杨纪华自我安慰说：" 还好国外的进账可以补回来一点。"

也许正是这个原因，鼎泰丰实现了社会 - 心理层面上的一体化，赢得了员工对企业共同体的认同和忠诚，形成了鼎泰丰独特的核心竞争能力，规避了员工拉大旗、自立门户的风险。用杨纪华的话来说，这一切都是值得的，是一种投资。

值得一提的是，企业还要顺应工业化的历史进程，依靠技术进步，以机器代替人力，努力提升业务流程在创造价值上的能力。

日本企业在管理上的基本方针就是 " 省人化 " 与 " 持续改善 "，努力提高资本的有机构成，从劳动密集型转向资本密集型，转向知识密集型。哪怕一个时期，在推动技术进步、提高资本有机构成的过程中，投资的边际收益递减也在所不惜，非常坚决。

不遵循 " 省人化 " 原则，最终会中断或阻塞工业化进程，从工业 1.0 或 2.0，倒退为一家手工业工场、一家劳动密集型的企业。即便当下挣钱，未来也不会有出路。

匹配业务流程的能力

在企业的业务流程上，各环节的能力往往是不匹配的，随着市场竞争加剧，以及生产规模扩大，事情更是这样。单个企业很难胜出，必须依托产业价值链。

有人说，现如今竞争格局已经改变，不再是一个企业和另外一个企业之间的竞争，而是一条产业价值链与另外一条产业价值链之间的竞争。

就供产销而言，企业业务流程的薄弱环节往往在两头。

一头是销售能力，需要花大力气去培育对渠道和终端门店的管理能力，或需求链乃至消费链的管理能力（有关需求链的管理，参阅包政著《营销的本质》）。

另一头是供应能力，或供应链管理能力。这需要在明确年度战略任务的基础上，组建战略任务小组，配置资源和权力，加以培育。就像深中集那样，站在战略的高度上，花大力气去解决钢材与木板的供应难题，确保业绩的提升和战略的出路。

深中集于 1982 年投产，从 1996 年起，集装箱的产销量保持世界第一，国际市场的份额超过 50％。截至 2005 年，总资产 171 亿元，净资产 94 亿元，分子公司 40 余家，员工 34000 多人。

对深中集来讲，随着生产规模逐渐扩大，稳定钢材和木板供应是至关重要的。这直接影响到生产效率，以及销售价格的稳定；直接影响到业务流程的效率，或价值创造能力的发挥，最终表现为经济成果和收入来源或绩效指标的完成。

钢材和木材供应就是深中集的战略，也是业务流程的战略任务。业务流程如果不把钢材和木材的供应当作一项战略任务落实下去，那么整条业务流程很难持续提高当期绩效，也很难走出未来的战略大模样。

过去，深中集一直坚持主业，对将产业价值链纵向延伸到钢材和木板领域并不感兴趣。它认为处于同一风险周期内的纵向整合往往会放大风险。不同风险周期的相关多元化，如半挂车和登机桥，以及横向跨行业合作，如与通用电气公司的合作，它更感兴趣。

毫无疑问，这只是一种选择。正确与否最终还是由实践说了算。作为一种财务选择也许是对的，作为一种战略选择就不一定了。

木板占集装箱成本的 15％，公司每年需要 50 万～60 万立方米木料。面对这种海量需求，全世界的森林资源能不能保证长期稳定的供应实际上是一个大问题，是战略上的大问题，一定要当作战略任务来解决。

果然，很快公司就遇到麻烦了。原有热带雨林的 " 克隆木 " 资源趋于枯竭，加上木材产地政局不稳、世界环保组织的打压以及商业投机等等，木板供应很不稳定。随着集装箱业务旺季、淡季的转换，价格跟着暴涨暴跌，威胁到了集装箱主业的安全。

这就迫使深中集转变观念，把介入木业作为一项 " 保主业 " 的战略任务。开始深中集只是购买森林、就地加工而已，后因屡屡受挫，主要是开采权没有保障，损失惨重，因此只能放弃，转而下决心创建木板事业。

1999 年，深中集建立了自己的加工基地，也就是新会木板厂，将单板加工为成品。产业价值链的延伸还是不到位，2000～2001 年，成品木板的价格从最高 750 美元／立方米跌到 370 美元／立方米，原料与成品价格倒挂，导致巨额亏损。即便如此，这些损失相比深中集主业的效益还是微不足道的。

2002 年，深中集下决心彻底解决这个困扰自己已久的战略问题，破釜沉舟、背水一战，从替代树种中找出替代品。在研究的最后阶段，目标锁定在澳大利亚桉树身上。

澳大利亚桉树是全球三大人工林之一，资源丰富、价格便宜，国内也有大量种植。从 2001 年下半年开始，深中集经过反复调试，便是把合格的桉木板生产出来。

之后，深中集又花大力气解决钢材的供应能力问题。2003 年，钢材价格大幅度上涨，深中集着手解决钢材供应问题，采用的是供应链管理的方式，比较顺利地与供应商建立了良好的战略伙伴关系。

2005 年，宝钢的钢材出厂价涨了 400 元／吨，而钢材占集装箱成本的 65％，年用量 250 万吨，严重威胁到深中集的盈利能力。钢材与木材不同，可以通过供应链管理解决问题保障供应。

深中集采取的战略举措是本地化供应，与宝钢、武钢、鞍钢联手，形成一体化的关系，围绕着集装箱用钢展开长期合作，尤其是共同研究与开发，保证持续稳定的供应。

借用深中集人的话来说，在钢材供应紧张的时候，他们支持我们；当钢材市场萧条的时候，我们支持他们，这就是战略合作的真谛。

钢材曾经一度极为紧缺，深中集却没有因此停产一天，也没有花高价去买钢材。

深中集与供应商的战略一体化关系不限于此。2003 年，深中集预计集装箱走旺，预付 5000 万元定金，不仅支持了供应商，而且平抑了钢材市场的价格。

果不其然，2004 年，集装箱市场走俏，平均价格上升 40％以上，深中集的主营业务收入增长了 250％，利润增幅更大，抓住了 20 年不遇的机遇。