4 月 7 日下午，永辉超市微信公众号发布了《致中国优质供应链的一信》，其中那句 " 让中国制造的星光汇聚成照亮内需市场的银河 "，被业内视为传统商超转型的 " 破局宣言 "。

背后也映射着永辉超市以 " 去中间商 " 为核心的供应链重构野心，以及对中国品质零售未来十年的战略押注。这场始于供应链端的变革，或将对零售业产生更深远影响。

坚定走 " 品质零售 " 路线的永辉超市

永辉在公开信中提出，若因出口受阻而库存积压，永辉将开通 " 绿色通道 " 完成 15 天极速上架；针对苦恼于国内市场认知度的外贸商品，永辉将提供推广扶持；对于渴望产品升级的供应链企业，永辉将作为 " 市场助手 " 共同开发新产品。

这也是永辉供应链改革与品质零售战略的率先鸣枪。

叶国富在此前的全球供应商大会上强调：" 未来零售行业就是两大趋势，品质零售和兴趣消费。名创优品代表兴趣消费，而我们希望通过永辉把握住品质零售的机会。品质零售最核心的就是产品。只有好产品才有好品牌，只有好产品才有好渠道，只有好产品才有好业绩。"

这一观点与永辉的 " 三大聚焦一个反对 " 战略（聚焦核心供应商、核心大单品、长期主义；反对频繁更换供应商）形成呼应，将供应链从博弈转向共生。

2024 年永辉亏损 14 亿元，而 2025 年一季度调改门店近 50 家，郑州信万广场店调改后首月销售额达 5600 万元，员工收入提升 30%。一些数据表明，永辉的 " 调改路线 " 已初见成效，但扭亏压力依然巨大。

从供应链端变革，聚焦大单品

叶国富还提出，永辉要走品质零售，要成为满足中国主流家庭的国民超市，第一件事要做供应链变革，要与核心供应商共筑品质基石。

首先体现在供应链的 " 断舍离 "。2025 年 3 月，永辉宣布将 2300 家供应商砍至 800 家核心战略伙伴，通过 " 直采模式 "，绕过中间商直接采购，降低 15% 的采购成本，并将进口商品占比提升至 20%。

这一改革在郑州龙湖锦艺城店率先落地，8243 个低效 SKU 被淘汰，13936 个新商品进驻，其中 90% 为胖东来 DL 系列爆品。调改后，该店首月销售额突破 5600 万元，利润超 200 万元，员工收入提升 30%。

永辉抛弃了传统 KA（关键客户）模式下 " 进场费、堆头费、节庆费 " 的苛捐杂税，转向 CA（用户）思维的合作模式。据统计，永辉 2024 年供应商结算周期缩短至 35 天，账期透明度排名跃居行业前三。

供应链精简的另一目标是聚焦 " 超级大单品 "。叶国富提出三年内与供应商共同打造 100 个亿元级单品，对标茅台、可口可乐的 " 单品神话 "。据透露，接下来，叶国富将亲自筛选永辉超市首批 200 家核心供应商，并与供应商董事长建立年度对话机制。

我们也洞察到，商超对自有品牌关注度越来越高。自有品牌的核心是高质价比和差异化商品，它对零售商是从市场预测、产品设计、供应链支撑到终端动销能力的全盘考验。对于头部零售商而言，自有品牌的上升跨越了商业周期，也具有很强的市场竞争力。

永辉也计划将自有品牌占比从当前的 5%-15% 提升至 40%。目前 " 永辉农场 " 系列生鲜已实现 48 小时从田间到货架，正逐步减少对传统经销差价的依赖。

永辉超市的 " 品质零售 " 突围

供应链改革只是手段，以胖东来模式为标杆的品质零售才是永辉的战略终点。

" 永辉超市将坚持走胖东来模式的品质零售路线，成为更适合中国主流家庭的国民超市。" 叶国富表示。

自 2024 年 5 月启动 " 学习胖东来 " 调改项目以来，截至 2025 年 3 月，永辉在全国已完成近 50 家门店改造，预计全年调改门店达 200 家，2026 年完成所有存量门店升级。

调改后的永辉也确实实现了零售额高增长和利润回升。今年 1 月份，作为全国调改旗舰店的福州奥体店重新开业，和胖东来 SKU 重复率达 65% 以上，自有品牌销售占比 10%。

而从调改细节来看。首先是商品端的进化，从 " 大而全 " 到 " 少而精 "。数据显示，2024 年永辉 SKU 数量高达 3.5 万，但动销率不足 60%，大量长尾商品沦为 " 货架僵尸 "。而调改后的郑州信万广场店，通过精简 SKU 至 1.1 万、聚焦高频刚需品，实现日均销售额大涨，验证了 " 少而精 " 策略的有效性。

其次是场景端的重塑，当菜市场美学遇上社区温度。

永辉将主力店型从万平米大卖场压缩至 2000-3000㎡的社区店，SKU 从 3 万 + 锐减至 8000 个。走进改造后的永辉绿标店，曾经的 " 仓储式迷宫 " 已蜕变为 3000 平米的社区生活中心。

更值得关注的是社区链接，永辉在成都试点 " 店长承包制 "，允许店长用 5% 的营收自主策划亲子烘焙、营养搭配课堂等活动，员工流失率也大大下降。这种 " 人的温度 " 或许比硬件升级更具穿透力。

而在员工端的变革，是从 " 打工者 " 到 " 事业合伙人 "。2025 年 2 月，永辉向调改门店超过 8000 名员工发放 1139 万元分红，更让每个参与改革的员工真切感受到 " 合伙人制 " 的温度。

最后站在整个行业角度来看。当前中国零售业，正经历着前所未有的挑战，根据中国连锁经营协会（CCFA）的摸底调查数据，2024 年有 57.4% 连锁超市企业销售额负增；53.2% 企业净利润下滑，且下降的超市中近半比例降幅大于 10%。

「零售商业评论」认为，永辉的转型折射出中国零售业的集体焦虑。传统大卖场在各类平台冲击下节节败退，而山姆、胖东来等商超却凭借差异化、品质化逆势增长。永辉的 " 品质零售 " 革命，正试图通过供应链重构、商品力提升与员工激励，再造一个永辉。而成败的关键，在于能否将 " 叶国富式激进改革 " 转化为可持续的商业模式。