作者 |   灰度管理

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PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划，是围绕于 " 工作目标 "" 权重 "" 具体工作计划 " 三个方面进行的绩效管理。

" 通过 5% 的落后分子促进全体员工努力前进。"                               

     ——任正非

在华为，制定目标和绩效评价有两个考量维度，一个是 " 多产粮食 "；二个是 " 增加土地肥力 "。多产粮食，是业务目标，可定义的主要内容包括：销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符。增加土地肥力，可定义的主要内容包括：战略贡献、客户满意度、有效管理风险、流程及手册建设、组织及团队建设，考量的是支撑企业长期发展的能力和资源建设。

华为对目标管理和绩效管理的思考其实并不复杂，只要抓住其核心点，就能快速掌握。目前各大企业也在竞相学习与借鉴华为个人绩效管理的 PBC 考核模式。

PBC 是什么

PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划，是围绕于 " 工作目标 "" 权重 "" 具体工作计划 " 三个方面进行的绩效管理。

PBC 以承诺为核心，它强调的重点是目标自上而下分解，下层员工的绩效承诺之和就是其上司的绩效承诺，通过 PBC 牵引员工的关注和提升组织绩效。在闭环中各部门通过沟通达成一致目标，在这点上与 KPI 绩效考核有较大区别。

PBC 目标来源

PBC 目标的来源主要有三个：

PBC 目标的来源第一是部门目标，而部门目标又来源于公司目标；

第二是岗位职责，根据员工所从事的岗位应负的职责，界定员工的目标；

第三就是流程目标。华为特别重视流程，通常来说华为的每一个核心部门，都有端到端的流程，所以员工 PBC 目标里面会包括流程体系对他的要求。

PBC 设置的主要原则

年初每个员工都要在充分理解公司业绩目标和具体的 KPI 指标的基础上，在部门经理的指导下制订自己的 PBC，并列举出下一年中为了实现业绩目标需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个年度的 " 军令状 "。

（1）制定 PBC 时，需要员工与部门经理进行沟通商讨，这样可以使个人目标和部门目标相融合，保证个人目标和部门目标的一致性；

（2）PBC 强调沟通，每个季度经理会协助员工对 PBC 的完成情况进行考查，协助下属达成目标；

（3）员工要想在 PBC 上取得高分，必须确实了解部门的运作目标，掌握工作重点，并彻底执行；

（4）每一位员工工资的涨幅，都会以 PBC 的实现情况为关键的参考目标。

PBC 的绩效模式确保了目标分解、任务设置，并形成书面承诺。

这种书面承诺将责任放在每个员工的肩上，通过薪酬、股权、职业发展及其他各类激励措施，激发员工的内驱力，实现业绩管理，从而劲往一处使，企业朝一个方向发展。

目标管理五原则

PBC 设定目标的过程是管理者和员工双方共同完成的，帮助员工理解其工作职责和相对应的工作优先级。在 PBC 目标管理的制定中需要遵循 SMART 原则。

● Speciific：明确的具体的● Measurable：是可以被衡量的● Attainable：是基于客观事实的，可实现的

● Relevant：是基于组织战略的，与组织战略是相关的

● Timed：是有时间限制的，一定时间内的

考核表编制

通过基于 PBC 的绩效管理，可以帮助管理者梳理思路，聚焦重点。把有限的时间和精力放在最重要的事情上，拒绝没有意义的管理消耗。最常见的 PBC 考核表分别由组织绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划三大部分组成。

组织绩效目标分为关键指标和关键任务。关键指标是常规性指标、包括营业收入、市场开拓、产品品质、安全管理等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标的补充和完善。化繁为简，提升工作效率。

个人绩效目标通过上下级的充分沟通来制定。个人绩效目标并非员工的全部工作，而是重点的、方向性或战略性的的工作，主要源于部门目标、岗位职责、岗位工作计划、岗位短板等。

能力提升计划是达成绩效目标所备的能力需求，员工可借助 PBC 考核表中的能力提升计划，梳理和思考能力短板，支撑自己未来的长远发展。

PBC 实施流程

▇ 01  设置目标

包括三大部分：业务目标（权重 80%）、管理目标（权重 20%）、个人发展目标（参考指标）。

（1）业务目标：分为 KPI 和关键任务。KPI 是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关

键任务是动态性指标，是对 KPI 的补充和完善。

设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：

● 可以参阅主管 PBC 中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；

● 可以参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；

● 可以与主管直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；

● 可以参阅自己的岗位职责说明书；

● 可以向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。

做什么业务就有对应的业务目标去承诺。例如市场目标可能就是产品覆盖率、客户关系管理等。

个人重点关注的项目，比如说重点交付项目，可能几亿美金，可能员工全年就干这一件事情，那这个项目的完成情况就是员工全部的 KPI。

（2）管理目标：签订 PBC 协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业

务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的七个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标、年度组织建设与管理改进目标。

在华为，管理者需要根据组织的挑战去设定人员管理目标，包括人才培养、人才引入、知识共享、知识建设等。

（3）个人发展目标：应在主管的协助下设置，指标总数 2 — 4 个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。

用 PBC 的模式，把个人需要成长的东西列出来。例如华为前些年推进国际化，每个人要考过托业，总分要超过 600 分才是及格的。学英语、研发项目经理必须考过 PMP 等，这些就是个人提升的目标。

▇ 02辅导绩效

过程很重要，要动态管理过程，定期回顾重点工作进度，这是必须要做的。辅导绩效是一种随时可以开展的双向过程。

辅导绩效的本质，就是管理者和他的下属共享知识和经验，最大限度挖掘下属的潜力，帮助他达成一致目标。

▇ 03  及时刷新 PBC

有一些指标落后了，那就要调整它，环境发生变化了，也要调整它。但这种调整不是随意的，一定要回到目标分解，得有依据，要有独立的部门审核才行。

▇ 04  记录关键事件

实施过程中的好经验要拿出来分享。这一点华为做得非常好。好的经验、好的信息就要通过人力资源体系在全公司传播。

▇ 05  评价绩效

华为有绩效评价这个环节，包括个人自评、主管评价和集体评议。每个干部都要层层述职，所以就形成了人人有目标、人人有压力、人人要考核、人人要汇报的机制。

▇ 06  反馈结果

即主管一定要与被考评者面谈。

▇ 07  申诉考核

员工对考核结果不服，可以申诉。找领导申诉？官官相护，不会有好结果！找 HR 申诉？HR 只能看考核的过程是否符合流程，结果是否符合比例要求，具体结果还得业务部门决定。