在职场上，打工人最痛恨的，莫过于考核。要不是考核的压力，很多事儿其实没那么复杂。这篇文章，看看作者分析的 KPI 让人痛恨的原因，到底在哪。

在进入今天正题之前，我先问大家一个问题：

这月定的 KPI，大家完成了吗 ?

一说起 KPI，好像除了公司老板，上到管理层，下到基层员工，没有一个不反感的。

甚至坊间还流传一句话 " 当一个公司开始追求 KPI，绩效管理，狼性文化和末位淘汰时，这家公司就离死不远了 "

KPI, 全称 Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是个让人又爱又恨的东西。

爱它，因为相对于某些结果目标的不可估量性，KPI 的可量化，可考核，会让老板看得见 " 结果 "；

恨他，是因为如果盲目的制定不合理的 KPI，会导致员工压力太大，团队怨声载道，这样的环境下，人才流失严重。

有些 KPI 定是定了，但只是单纯以老板意志为转移，我甚至见过，明明是以量化考核为主的 KPI，里面还有 " 价值观 " 的主观考核判定。

一个不科学，不合理的 KPI，不仅会带来 " 上有政策，下有对策 " 的对抗行为，还会导致一系列舍本逐末，互相推诿的后果出现。

那么，" 万恶 " 的 KPI，是不是早该取缔了？

01 当员工反感 KPI，到底是在反感什么？

先说我的观点：

当高管和基层员工都反感 KPI 的时候，本质上是对粗暴简单管理目标和过程的反对，KPI 定生死，完全忽略了员工工作体验以及自我价值实现的热情。

当所有的行为轨迹全部指向 KPI，你会发现，工作的意义，就剩下钱。而工作本身，应该是除了钱之外，还有附加带来的人际交往，价值感，成就感等等等等。

早在 2016 年，李彦宏就曾在给员工的内部邮件里表示：

从管理层到员工，我们对 KPI 的追逐使我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远……

两年之后，阿里巴巴前任 CEO 张勇也曾说过：

如果我们这伙人为 KPI 而活着，只是为了一个 KPI 而做事情，阿里就完了。这句话同样适用于在座的所有组织部同事，如果每个组织部同学只是为了一个数字，一个最后的绩效考评评语，阿里走不远，也走不好……

大型企业的反思尚且如此，遑论小微企业。

KPI 作为一个管理工具，以数据计量工作，一旦制定了 KPI，被考核的就只能根据要求埋头苦干，而这似乎就是它令人反感的原罪。

一个 KPI 单一导向一个结果，很多的岗位 KPI，是由一组 KPI 导向结果的组合，KPI 考核的单一性，很难去适配岗位工作中面临各种突发，意外且复杂的工作内容。而如果员工的薪酬和 KPI 重相关，被考核的员工只有不顾一切后果追求 KPI 结果，最终可能忘记了自己 " 初心 "，为企业埋下崩盘的祸根。

而这，也就是 " 当公司开始追求 KPI，也就离死不远了 " 的由来。

02 KPI 本身没错，错的是不会用 KPI 的人

还是一样，举个栗子。

你开了个调理养生馆，你的产品类型为：单次服务项目 + 会员办卡充值。门店业绩主要从办卡中来。

现在，为了提升业绩，想要赚得更多，你需要给门店的店长 / 技师设置 KPI，你会怎么做？

绝大部分的老板，首先想到的就是，根据业绩提成。也就是把销售额作为考核的 KPI。

看起来似乎合乎逻辑，没毛病。我们看这样的 KPI 执行下去，会出现什么情况。

所有门店的员工，都将围绕销售打转。而最终，决出好坏的标准，就是看你销售额多少。

所以，你会发现，差评里提及到 " 推销严重 "" 再也不来 " 的字眼增多；所以，你会发现，新客二次到店率大幅下降，老会员不断流失；你会发现，9.9 赔钱引流来的客户，全成了一锤子买卖，客户薅羊毛，技师不愿意搞……

短期内，看似业绩有了不错的增长，而代价是，你花在引流，营销端的成本会变多，新老客户快速触底，门店获取客流日益艰难。

因为暂时的短视，牺牲掉门店的长远盈利，真的值得吗？

那你会问了，不以销售为 KPI，那门店不赚钱，都经营不下去，每月工资都发不出来，我还讲什么长远，说什么未来？

请注意！赚钱是个结果！而要出现这个结果，绝不是单一的销售额决定！

怎么去设定一个合理的 KPI，平衡这中间的关系呢？

我们换个角度，把 KPI 定为复购率试试。把薪酬，从卖出了多少提多少换成多少客户复购奖励多少试试 ?

按这样的 KPI 执行，会发生些什么？

首先，工作重点将会从：客户要消费多少，变成了客户对我满意多少。从推卡逼单，变成了服务第一！

其次，当消费者对服务真的满意，门店复购率提升，那你会发现，办卡 / 续费是非常自然且丝滑的事情。

看起来好像舍弃了短期利益，调整了 KPI 导向，出现的结果，可能完全不一样。

用好了 KPI，可以带来长久的正向激励，而拍脑袋定出的 KPI，可能会弄得团队鸡飞狗跳，怨声载道。

因此本质不是 KPI 有问题，有问题的，是制定不合理 KPI 的人。

03 最后的话

想要制定出合理的 KPI，需要我们深刻地去理解每个职能，每个岗位的业务。

然后抽象出业务关键的成功因素，拆解出每个人应该完成的 KPI。

一旦对业务的底层逻辑不够了解，或者既要又要，不舍得放弃短期利益，又想追求长期价值；在这种畸形需求的指导下，就会设置出一些让团队员工无法适从的 KPI，陷入了 KPI 陷阱。

比较悲催的一个现实是，绝大部分的老板，没有认真研究过 KPI，只是感觉需要有个 "KPI"，就拍脑袋制定各岗位的绩效考核，然后逼着员工去落地执行。

然后呢？就没了然后。

希望今天的分享，能引起这部分老板的反思。管理团队不是件容易的事情，但有底层的科学管理理论支撑。建议各老板们好好学学基础的管理理论。

与你们共勉。

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