总编 | 张克环

编辑 | 汽湃君

作者 | 汽湃君

来自汽湃（GREATAUTO ) 的报道

奇瑞汽车 10 月 7 日发布的高管分工调整公告，看似只是一次常规的人事安排。但放在前三季度出口 155.1 万辆、同比增长 65.6% 的背景下，这份公告的分量远超人事本身——它回答的是一个已经拖不起的问题：当出口占比逼近三分之二，一家车企还能不能继续沿用 " 国内一套、海外一套 " 的旧框架？

奇瑞给出的答案很明确：不再分了。

从 9 月 23 日张国忠调任控股集团、张贵兵升任常务副总裁，到 10 月 7 日主品牌整体纳入全球市场体系，两周内的两次组织调整指向同一个方向——把 " 全球化 " 从一句战略口号，变成一套组织架构。 这份公告真正值得读的，不是谁分管了什么，而是奇瑞选择在此时拆掉 " 国内 " 与 " 海外 " 之间那堵墙。

张国忠

而要读懂这堵墙怎么拆、拆到了什么程度，最直接的切口，就是张贵兵这份分管清单。

张贵兵的分管清单

才是真正要读懂的信号

公告中最值得关注的，不是 " 张贵兵分管奇瑞品牌国内事业群 " 这一句话本身，而是他同时被赋予的权责边界。除国内事业群外，张贵兵还分管全球造型设计中心、全球人力资源中心、全球法务中心、全球备件生态事业部，并兼任国际业务事业群总经理、市场与营销管理委员会主任、流程变革管理委员会主任。

张贵兵

这组安排释放了一个清晰信号：奇瑞正在把 " 全球化 " 从销售职能升格为组织职能。 造型设计中心被纳入全球统筹，意味着产品定义不再以中国市场需求为默认起点；人力资源和法务中心被纳入全球分管，意味着海外属地化用工、合规体系将从 " 业务配套 " 变为 " 管理主线 "；备件生态事业部的纳入，则指向售后服务和供应链本地化——这些都是 " 融进去、扎下根 " 的基础设施，而非 " 卖出去 " 的辅助手段。

张贵兵 1999 年加入奇瑞，2004 年起负责海外事务，主导过奇瑞首个海外 CKD 项目，2018 年起执掌国际业务板块，将业务拓展至全球 130 多个国家和地区。让他同时掌舵国内主品牌和全球职能体系，本质上是让最懂海外的人来重构国内的全球化接口，而不是让国内团队 " 配合 " 海外。这个安排的分量，不在于头衔多少，而在于否决权和资源配置权集中到了谁手里。

捷途独立

不是 " 分家 " 而是 " 放权 "

公告的另一条主线是李学用独立分管捷途品牌事业部，聚焦高端化，目标直指 " 全球竞争力越野品牌 "。这一安排需要跳出 " 内部赛马 " 的旧叙事来理解。

李学用

捷途在李学用手中从 " 旅行 +" 定位起步，在方盒子赛道建立了差异化优势。当前全球硬派越野市场正处于产品周期上行阶段，丰田普拉多、福特 Bronco 等经典车型的换代窗口为中国品牌提供了切入时机。捷途若要在这一赛道建立全球心智，需要的不是奇瑞主品牌的渠道和资源，而是一套独立的品牌决策机制和更快的产品节奏。将其从主品牌事业群中拆出、由执行副总裁直接分管，是给捷途 " 松绑 "，而非 " 切割 "。

更深一层看，李学用同时分管企业公关部、兼任市场与营销管理委员会执行副主任，这意味着捷途的全球化品牌叙事将直接对接集团公关资源，而不必经过国内事业群的中间层。捷途的独立性，恰恰服务于奇瑞全球化品牌矩阵的整体协同。

墨甲机器人被纳入分管

才是最具信息量的安排

在长长的分管列表中，" 安徽墨甲智创机器人科技有限公司 " 容易被忽略，但它可能是最具前瞻性的安排。

墨甲机器人成立于 2025 年 1 月，是奇瑞内部孵化的具身智能公司，奇瑞汽车持股 96%。2026 年 1 月，智元机器人关联公司、伯特利等入股，注册资本增至 1.04 亿元，目前已具备量产交付能力，业务覆盖全球 30 余个国家。奇瑞自 2023 年起在内部孵化这一业务，其技术架构中约七成可与汽车业务共享。

将墨甲纳入张贵兵的分管范围，而不是放在某个技术或创新板块下，逻辑在于：具身智能的全球化，与汽车的全球化共享同一套底层能力——本地化合规、属地化供应链、跨国人才管理。 机器人业务若要在海外市场落地，同样需要造型设计（人机交互界面）、法务（数据合规与安全标准）、人力资源（属地技术团队）、备件生态（运维服务网络）的全球体系支撑。张贵兵统筹这些职能，实际上是在为奇瑞的 " 第二增长曲线 " 预装全球化的组织底座。

这也解释了为什么墨甲没有出现在李学用的分管名单中——它不属于 " 品牌高端化 " 的逻辑，而属于 " 体系能力输出 " 的逻辑。

结语

两周两调，节奏本身就是答案。9 月 23 日理顺治理结构，10 月 7 日切换运营逻辑——主品牌归入全球体系，捷途独立聚焦高端化。这不是被动应对，而是奇瑞在出口占比逼近三分之二的关键节点上，主动完成的一次组织升级：前三季度出口 155.1 万辆，已超去年全年；一季度出口占比 65.4%。当海外从 " 增量来源 " 变成 " 基本盘 "，分线管理的摩擦成本必然指数级上升，与其等矛盾暴露再修补，不如提前把架构调到位。

奇瑞的解法清晰而果断：不再区分 " 国内业务 " 和 " 国际业务 "，只区分 " 全球统一决策 " 和 " 区域执行 "。这套逻辑一旦跑通，奇瑞将不再是 " 一家中国车企在做海外生意 "，而是一家真正意义上的全球车企在配置全球资源。

架构切换已经完成，接下来是执行层的落地验证。全球造型设计中心、全球人力资源中心这些机构，汇报线和考核标准能否真正从 " 服务国内 " 转向 " 服务全球 "，将决定全球化 3.0 能走多深、走多远。

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