专访伟纳驰Vinarchy北亚区总经理Nicholas Hall：押注中端市场，做葡萄酒品类的“农耕者”

重返中国，押注被低估的中端市场

新消费智库：澳大利亚葡萄酒因关税争端离开中国市场三年，现在重新回来，您如何看待这个时间节点？

Nicholas Hall：我认为时机不错。客观来看，全球葡萄酒市场整体小幅萎缩，消费者更追求高性价比，整体消费量可能下滑，但大家更看重产品价值。这恰好给了我们这类全产业链布局完善的企业机会。我们是一家全产业链葡萄酒企业，这意味着我们可以依托全球资源重新进入中国市场。去年我们收购了保乐利加多个领先葡萄酒品牌，产能和规模翻了一倍，现在是南半球规模最大的葡萄酒生产商，体量上已经超过奔富。我们有更充足的全球酒庄资源来支撑中国市场。

伟纳驰Vinarchy北亚区总经理Nicholas Hall

新消费智库：但中国消费正在K型分化，中间层消费正在萎缩。葡萄酒恰恰非常贴合中端生活方式。所以，你们打算切什么价位、什么定位？

Nicholas Hall：这个问题很尖锐，也是不小的挑战。我们比较明确的是会持续布局中端消费市场。当下消费收缩，根源是宏观大环境以及持续走低的消费者信心，但信心终会修复。关税之前，澳大利亚葡萄酒销往中国的年销量接近1490万箱，现在只有850万箱，中间存在巨大的消费缺口，未来可能会恢复。高端市场增长空间有限，低端市场没有利润价值，未来最大的机会就在中端市场。

关键在于，现在愿意投入资源、重建消费者信心的品牌并不多。消费者更倾向储蓄、减少消费。只有具备韧性、愿意持续投入的企业，才能熬过这个阶段，收获后续市场红利。我们现在就是抱着为未来投资的思路在布局，消费意愿会跟着回来的。

新消费智库：您提到为未来投资，具体是指哪些方面的投入？

Nicholas Hall：一方面依托中国整体大环境回暖，另一方面行业内会有一部分品牌被淘汰出局。只有具备韧性、愿意持续投入的企业，才能熬过这个阶段。当下愿意加大投入的品牌并不多，我们现在就是抱着为未来投资的思路在布局。投入的方向包括品牌建设、渠道铺设、产品创新，以及消费者沟通。我们不会因为短期消费数据疲软就收缩，因为我们看的是更长周期的机会。

新消费智库：您怎么看中国市场的葡萄酒消费结构？中端市场具体指的是什么价位段？

Nicholas Hall：中国市场很有意思，消费者出现分化：一部分传统葡萄酒消费者，偏爱醇厚风格，会选购法国、澳大利亚葡萄酒，多用于特定场合；另一部分新兴消费者，看重购买便捷性、新颖包装，追求体验与情感联结。

中端市场不是一个简单的价位段，而是对应一种生活方式——中产群体、自饮场景、日常消费。过去这个群体被商务宴请主导，现在转向取悦自己或小范围亲密朋友社交。我们要抓住这个转变，用合适的产品和价格去匹配。

消费者变了：从酒桌到情绪，从复杂到简单

新消费智库：中国消费者的饮酒行为发生了很大变化，过去酒水消费大多服务于商务应酬，现在更多是自饮或小范围亲密社交。低度化趋势也很明显。葡萄酒怎么和这些低度自饮产品竞争？

Nicholas Hall：低度饮酒是全球性趋势，不只是中国，英国、大洋洲、美洲、欧洲、亚洲其他市场都有这个现象。年长群体依旧会喝高度酒，但年轻群体更偏好低度潮饮。葡萄酒赛道里白葡萄酒销量快速上涨，红葡萄酒基本停滞，就是因为白葡萄酒口感更加轻盈。

作为大型集团，我们新品研发的逻辑是：一款创新产品最好可以在多个市场发挥价值，不会单纯为某一个地区做小规模、小而美的快速迭代。我们计划开发真正对消费者有价值、适配全新饮用场景的创新产品。全球范围内流行适度饮酒，不一定是零酒精，大家偏爱6到11度的中低酒精度产品，可以慢慢享用，独饮或者和亲友小聚都合适。

新消费智库：中国市场很特殊，内部极度细分，地域差异巨大。只做上海市场规模做不大；但上海卖得好的产品，放到县城，就要重构产品、价格体系。你们怎么处理这种复杂性？

Nicholas Hall：这确实是一大难题。很多跨国企业进入中国都会碰到：中国地域辽阔，文化差异大，上海畅销的产品，放到云南、武汉未必卖得动。想要拿下整个中国市场，就必须拥有本土化适配的能力。我们主要在攻克三件事：适配的产品、正确的渠道通路、合理的定价。

但中国市场体量足够庞大，单单一个省份，例如广东省，葡萄酒消费规模就足以支撑企业开发中国专属产品。我们也在考虑本地灌装、易拉罐包装这类方案。如果市场存在葡萄酒加茶这类融合产品机会，我们也会去研究。但前提是要判断真实市场规模，不能盲目追逐虚无的风口。

新消费智库：健康趋势对酒类不太友好。过去一年碳酸饮料销量下滑严重，无糖茶品类爆发性增长，葡萄酒怎么对接健康消费浪潮？

Nicholas Hall：健康只是众多消费趋势之一，不能单凭健康定义全部消费逻辑。如果直接把喝酒等同于不健康，酒类行业就没有未来。消费者嘴上想要更健康、更低酒精度，但本质他们渴求的是情绪寄托，留给自己独处或者社交欢聚的时刻。

我们的核心是把情绪价值具象化。

葡萄酒天然提供放松、欢聚社交的情绪收益，但几乎所有品牌都在讲情绪价值。我们的优势是扎实的产地溯源和真实品牌故事。杰卡斯这个名字源自澳大利亚南部一条真实的小溪，酒厂就建在溪流沿岸。我们今年会围绕这个真实地域故事做传播，同时简化话术，不堆砌晦涩的专业术语。我们卖的不只是酒，更是情绪价值。

新消费智库：普通消费者喝葡萄酒门槛太高。你们打算怎么破除这个门槛？

Nicholas Hall：葡萄酒的未来就是去复杂化。标签上很多外文词汇连西方人都读不顺，更别说缺乏葡萄酒教育的市场。

我们集团"重新定义葡萄酒"的使命，就是重新定义葡萄酒在生活里的角色——它是一款供人享受、适配场景、承载情感的饮品，不需要搞得无比复杂。高价收藏酒另当别论，但面向中国绝大多数普通消费者，不需要掌握专业知识。

我们要简化信息传递，消除消费者对葡萄酒的畏惧心理。消费者只需要分清爱喝红还是白，偏爱甜口还是干型。重点把品牌和饮用场景做强绑定。在家自饮选高性价比款；和朋友聚餐选体面不出错的酒。葡萄酒应该像可乐一样，作为一款饮品被大众享用。

新消费智库：您提到杰卡斯会换酒标、推全新系列，具体怎么做？

Nicholas Hall：杰卡斯在中国市场空白了四五年。现在我们要重塑杰卡斯的市场地位，更换酒标，打造年轻化、鲜活鲜艳的标签形象。

半年之内就会推出杰卡斯全新系列，主打情绪价值，这是集团近期最重要的品牌动作。我们还会围绕澳网赞助做消费者活动，国内消费者有机会赢取澳网观赛门票，还可以前往杰卡斯的原产地巴罗萨谷实地探访。亲身实地体验，会形成真实记忆。故事不再是品牌单方面输出，而是消费者亲身经历之后，自发向亲友传播，以此积累品牌势能。

新消费智库：情绪价值很抽象，怎么让它可感知？和泡泡玛特、蜜雪冰城带来的情绪价值差异在哪里？

Nicholas Hall：情绪价值来源于身份认同和品牌故事，并且要把这些内容传递给消费者。我们要讲清楚品牌溯源，真实产地、真实历史故事。

市面上有不少没有溯源、没有真实背景的虚构品牌，而我们的品牌拥有深厚积淀、真实产地故事和过硬品质，这是我们的核心优势。落地层面重点布局线上社交媒体，这是消费者接收信息的渠道。葡萄酒对很多人来说门槛很高，我们就要简化传播话术，不要做晦涩难懂的表达。杰卡斯名字本身就源自澳大利亚南部真实的小溪，酒厂就修建在溪流沿岸，这就是我们要对外传递的真实品牌故事。

渠道与品牌：少而精，先让消费者买得到

新消费智库：你们在经销商选择上有什么策略？

Nicholas Hall：我们不想跟太多经销商合作。中国市场的真实挑战是价格管控。如果合作了太多经销商又无法有效管理，很快就会失去对品牌的控制，你的品牌在不同地区以不同价格出售，对消费者含义也各不相同。

所以我们的策略是更少、更大、更值得信赖的合作伙伴。我们是一家国际公司，也需要合作伙伴能顺畅沟通、理解我们的商业语言——不仅仅是会说英语，还要理解我们的商业逻辑。

另外，我们管理整个中国和亚洲业务的团队很小，时间有限，更看重与合作伙伴的高质量时间。如果认识50个批发商，给我介绍最顶尖的两个就够了。我们初期聚焦广东、福建、江浙沪沿海，先谈顶层大商，现在连顶层大商都还没有完全落地，所以对于有经验、想找新品牌、希望自己控价的经销商来说，现在反而是合作空间比较大的窗口期。

新消费智库：为什么优先聚焦广东、福建、江浙沪？内陆市场呢？

Nicholas Hall：过往经验来看，沿海大省比如广东、江苏、浙江，葡萄酒消费趋势会逐步向内陆传导。经销商普遍反馈，内陆市场会比沿海市场滞后3到5年，当地不会完全独立诞生全新消费潮流。所以我们先从沿海开始，把模式跑通，再逐步向内陆扩展。但中国地域差异很大，越往内陆下沉，商品抵达消费者手中的成本就越高。我们需要评估每个区域的真实潜力和物流成本，不能盲目铺开。

新消费智库：杰卡斯在中国有一定认知基础，几年后重新回来，你们要唤醒老用户还是拓展新消费者？

Nicholas Hall：两者都要。杰卡斯从保乐力加时代起，核心就是葡萄酒普及化，让每个人都能喝到葡萄酒。我们真正关注的是消费酒精的人，无论是啤酒、即饮饮品、烧酒、清酒还是利口酒，他们的饮用场景才是我们的目标。我们打的是场景，不是具体的人。一个场景里本来就有好多人，本来有好多种酒，我们要做的是把自己的酒尽量多地撒到这些场景里。

品牌知名度的最大驱动力不是营销活动，而是消费者能在店内找到产品、看到产品。所以我们现阶段首要任务是打通渠道，让消费者在线上、超市、便利店都能买到。渠道铺到位之后再逐步加大品牌传播。如果广告声量很大，消费者却到处买不到产品，会起反效果。

新消费智库：你们现在在中国的渠道建设处于什么阶段？今年的重点是什么？

Nicholas Hall：目前还处于起步阶段。我们是去年才刚刚全球更名，国内很多红酒经销商还不知道我们公司。所以我们今年的重点是两件事：第一，让更多业内人知道伟纳驰 Vinarchy，知道我们是南半球最大的葡萄酒供应商；第二，在广东、福建、江浙沪沿海区域找到合适的顶层经销商，先把骨架搭起来。我们不会追求经销商数量，而是质量。初期政策会更友好，空间也更大。

新消费智库：营销投放怎么匹配渠道铺设？

Nicholas Hall：步调要匹配。在澳大利亚、英国这些核心市场，根基深厚，我们会大规模投放户外广告、电视广告，做全套营销活动。但澳大利亚葡萄酒在中国属于重建阶段，现阶段不适合大规模投放户外广告。首要任务是打通渠道，让消费者在线上、超市、便利店都能够买到产品。渠道铺到位之后，再逐步加大品牌故事传播和营销活动。如果广告铺天盖地，渠道却没有跟上，毫无意义。

竞争与长期主义：不追风口，做雪球

新消费智库：市场上有一些很新的新玩家，比如红标劲酒去年做了约50亿，河南有金星毛尖啤酒；宁夏有西鸽这样的本土酒庄。你们怎么面对这些挑战？

Nicholas Hall：很多新品是在小红书上KOL种草，花很多钱做内容，但我们不是那种打猎模式，但也不是纯粹慢节奏的农耕模式，而是目标明确的农耕模式。我们由私募资本控股，追求高速增长，但我们希望做大整个葡萄酒品类的市场蛋糕。

中国有很多的创新，但我们的优势是扎实的葡萄酒故事、大品牌、庞大的制造规模。品牌身份和故事需要长期投入才能形成资产。杰卡斯赞助澳网，我们可以邀请消费者、媒体、KOL去澳大利亚看澳网、参观巴罗萨谷酒庄，让他们亲身经历后自发传播。这比品牌自己拍宣传片有效得多。

新消费智库：您提到"目标明确的农耕模式"，怎么理解？和很多本土新消费品牌的"打猎模式"区别在哪里？

Nicholas Hall：打猎模式追求短期捕获，靠流量和热点快速起量。农耕模式深耕细作等待收获。我们介于两者之间，可以称之为目标明确的农耕模式。我们由私募资本控股，追求高速增长，希望做大整个葡萄酒品类的市场蛋糕。葡萄酒行业本身基因偏向农耕，我们不可能靠烧钱换增长。所有投资都是精准、有目标的。我们不跟本土新品牌比拼快速0到1迭代，我们的优势是扎实的产地溯源、货真价实的产品、南半球大型酒庄的背书。

新消费智库：中国本土葡萄酒产区也在崛起，比如宁夏、新疆、云南。你们怎么看待这些本土竞争对手？

Nicholas Hall：本土酒庄的崛起是好事，说明中国消费者对葡萄酒的兴趣在增长。我们的差异化在于全球品牌矩阵和规模优势。我们拥有三大核心原产地：澳大利亚、新西兰、西班牙。全球有统一品牌策略，不同区域会结合本地市场做调整。在中国，核心优先澳大利亚品牌，同时发展新西兰产品线。

新消费智库：作为一个外国人负责中国市场，您觉得中国和其他市场最大的不同是什么？

Nicholas Hall：中国有自己的生态系统，问题与任何其他市场都不同。规模带来复杂性，但复杂性意味着需要解决问题。过去几年，宏观承压、去库存周期叠加，消费者很难理解葡萄酒体验方式的变化。加上中国地域太大，一个产品要全国统一认知非常难。

与日韩相比，日本、韩国更多是头部企业带动新品研发，比如三得利的预调酒；中国则非常分散，谁都可以起来做一个品牌。在韩国，一位当地名人与新世界百货合作推广新西兰葡萄酒，直接导致新西兰葡萄酒成为韩国增长最快的原产国。中国很难靠一个明星或者一个事件就撬动全国，只能稳扎稳打，一个一个城市目标定位，在上海这样的城市先证明自己，然后扩展，让雪球越滚越大。

新消费智库：您提到管理团队很小，这会不会限制你们在中国市场的执行能力？

Nicholas Hall：团队小不一定是劣势。我们更聚焦，时间有限，所以只能把精力放在最重要的合作伙伴和最重要的市场上。少而精的经销商策略也是这个逻辑。我们不会稀释自己的影响力。中国市场很大，但你不能一口吃成胖子。我们更愿意把资源集中在能产生最大回报的地方。

新消费智库：最后，您对中国葡萄酒市场的未来有什么判断？伟纳驰的使命是什么？

Nicholas Hall：我们希望成为中国葡萄酒市场的领军者，集团使命是"重新定义葡萄酒"。要改变中国人对葡萄酒的固有认知，打破葡萄酒高深、高高在上的刻板印象。未来希望消费者提起葡萄酒，会产生不一样的理解。比如通过RTD预调酒，把葡萄酒的饮用玩出新花样。中国葡萄酒市场从来没有真正成熟过，现在又叠加了消费信心不足、场景变迁、品类竞争加剧。但我们相信，中端市场会复苏，情绪价值会成为核心驱动力。