2026 年 5 月 6 日，追觅科技创始人俞浩公开发表了微博，大概意思是说小米太依赖雷军了，但凡雷军亲自抓的业务都能做好，不亲自抓的容易凉。按他这么说，那希望雷总不要去抓冰箱、制冰机、风扇之类的，毕竟这类产品的目标就是要 " 凉 "。

我们不妨顺着俞浩的话看一下，小米虽然项目众多，但核心的两条线无非就是汽车和手机。

由雷军主抓的小米汽车成绩有目共睹，在过去的 2025 年里，小米仅有的两种车型（SU7、YU7）在全年交付量达到 41.1 万辆，同比增长超过 200%，跻身全国新能源榜单前五，其中，SU7 系列在 20 万元以上轿车市场销量登顶，YU7 系列也曾连续多月成为大型 SUV 销量冠军。

而小米手机中，口碑最好的当数 " 小米 6"，甚至坊间还流传着 " 买新不买旧，除非小米 6" 这种口号，足可见大家对小米 6 的认可。但小米 6 却是在 2016 年小米公司进入低谷，被市场唱衰之时，由雷军亲自挂帅造出来的。

那么新的问题来了，雷军亲力亲为就没有失败的案例吗？答案是，不仅仅有，而且还有不少。

先说说米聊，它也是 2010 年雷军亲自推动的项目，比微信上线还早一个月，当时内部对它寄予厚望，要靠它抢占移动互联网社交入口。结果用户量最终只有微信的十分之一，被彻底边缘化，雷军后来公开承认，他曾赌腾讯半年之内不跟进，但最终他输了。

我觉得，米聊失败很大的因素就在于名字上，毕竟在那个时候，QQ 毕竟不是为手机设计的，特别卡；飞信这种由中国移动主导的跨运营商发消息还得收费。米聊诞生在这个时候，简直是踩中了风口。但毕竟孤木不成林，光自己觉得好没用啊，米聊毕竟是聊天软件，我得多拉几个人一起用。

在拉人的过程中，我听到最多的话就是：" 我用的不是小米手机 "，这非常能说明问题，大家觉得米聊只能在小米手机上用。但凡当时叫个别的名，比如效仿当时电脑最火的社交平台微博，取名 " 微聊 "，或者直接取 " 微博 " 和 " 飞信 " 各一个字，直接叫 " 微信 "，结果是不是就不一样了呢？

后来米聊和微信并存了很多年，我也不止一次地对米聊的落寞感到惋惜，这时候往往会有人去安装米聊，说它这一个不行，那个不行，很多微信有的功能它都没有，输了也不足为奇。其实这就是典型的拿结果套原因，米聊不是因为功能不行，才没人用。而是因为没人用，才不去开发，难道微信自诞生之日就是今天这个样子吗？其实，它那时候连朋友圈都没有！

我是怎么知道的？因为我注册微信的时候，连我自己都不知道微信是干啥的。我只是看到 QQ 上提示又有新的图标能点亮了，而且只需要在手机上安装一个微信，用 QQ 号登录就行，我就去弄了。

像这种拿结果去往前套原因的行为，今天我们谈的俞浩不也是这样吗？他可以细数很多雷军亲自主抓的产品，然后成功的例子作为佐证，但对雷军主导失败的完全避而不谈。

最典型的当数 2014 年，雷军正式启动自研手机芯片，并在 2017 年澎湃 S1 发布会上数次哽咽，说造芯片多么多么不容易，好在现在终于成功了。结果呢？搭载澎湃 S1 的小米 5C 不仅续航拉跨，甚至在后续 MIUI 系统升级名单里，它这个所谓的 " 亲儿子 " 更是靠边站，后来澎湃 S2 干脆没影了。

我们知道小米 13 之后，小米手机才逐渐在高端市场站稳脚跟。殊不知，小米的高端之路早在 2015 年的时候，就已经开始了。当时雷军亲自挂帅定位高端旗舰，打造出小米 note。

手机的芯片供应商高通说：" 你们小米发展得也太顺了，这么下去还得了？为了防止你以后把我一脚踢开，我怎么着也得给你使点绊子。"

雷军大惊道：" 难道你要跟我翻脸？不给我供芯片了？"

高通呵呵一笑：" 翻脸有什么意思，我直接翻车吧。" 于是，小米 note 搭载了发热极其严重的高通骁龙 810，库存积压到被迫砍单，小米历史上第一次冲击高端就此失败。

事实证明，雷军亲自抓也不见得一定成功，相反雷军拥有小米公司最大的决策权，一旦他去干的事失败了，对小米造成的创伤远不是几个部门失败能比的。

那雷军没有亲自抓的事，是不是就干不成呢？答案是不一定。比如现在我都知道小米生态链相当火爆，但它最早是由联合创始人黄江吉负责的。

如果说之前的情况，追觅作为合作伙伴，没有那么了解，难道作为小米生态链孵化出的企业，自己不知道当时小米生态链由谁负责吗？

我相信俞浩本人对小米的历史比大多数人都熟悉，他之所以有 " 雷军必须亲力亲为，小米才能成功 " 的说法，在于他希望追觅能够走得更远，当务之急便是稀释自己的 IP。

出于想说服自己，或者合作伙伴的原因，为了让这个结论看起来更有说服力，他需要树立一个响亮的反面典型，雷军成了被选中的那个对象。

于是筛选机制启动了，雷军亲自抓的成功案例均被引用，而那些失败的因为 " 不符合结论 "，就绝口不提。

作为一家正在冲击上市的公司，他担心一旦自己退居二线，整个公司会不会失去灵魂，陷入停滞。坦白说，这种焦虑值得尊重，很多优秀的企业家都有过类似的忧虑。

为了解决这个问题，需要花大量时间搭建可复制的决策体系，培养一批能独立作战的核心骨干，形成脱离具体个人依然能运转的组织能力，这也正是俞浩想做的事情。