3 月 11 日，大众汽车集团全球财报发布的次日，大众中国上线了一支新的品牌传播视频。变化藏在细节里：年度 slogan 从 " 聚势而出 "，变成了 " 驭势而上 "。

从蓄力到出击，从防御到进攻，言语气场已截然不同。其措辞调整，传递出大众中国从过去几年的 " 守势调整 + 内部重构 "，正式迈向 " 全面出击 " 的信号。（拓展阅读：大众要从堑壕出击了）

理解这个细节，或许比逐行解读财报损益，更能触及大众此刻真实的战略心态。

" 基本付清的账单 "

3 月 10 日发布的 2025 年全年财报，数字上确实 " 难言好看 "：集团营业利润同比下滑 53% 至约 89 亿欧元，营业利润率跌至 2.8%。美国关税壁垒持续收紧、保时捷产品线调整带来的一次性巨额费用、全球范围价格竞争导致的利润率全面摊薄，这些因素共同造就了这份承压的成绩单。

大众 CFO 兼 COO 阿诺•安特利茨（Arno Antlitz）对此表态审慎：集团需持续推进成本优化、释放协同效应，并切实提升整体盈利能力。但在大众中国的语境里，这些让人肉疼的亏损被赋予了另一层定义——转型路上 " 可能最后一笔大额补课费 "。

大众中国 CFO 贺百川（Patrick Heinecke）给出了一组具体数字，来解释这笔 " 补课费 " 已换回了什么：

研发快了。产品开发周期缩短 30%。

成本低了。整车成本优化幅度达 40%。

地基稳了。属于中国本土的 " 端到端 " 研发体系已全面建立。

在他看来，大众集团已进入战略成果的 " 交付模式 "，2026 年将推出 20 余款新能源车型，这批搭载前沿技术、延续大众品质基因的产品，正是过去三年深度投入的集中兑现。

从这个角度看，过去三年的财务重压，与其说是业绩滑坡，不如说是将弹簧压到极致后的势能蓄积，转型投入账单基本付清，出击的条件已经具备。

支撑这一叙事的关键指标，是财报里的汽车业务净现金流：2025 年大众汽车业务净现金流同比增长 24%，达到 64 亿欧元。在利润表被大幅侵蚀的同时，现金流却出现明显改善，这说明该集团通过去库存管理、大幅压缩投资节奏以及供应链优化完成初步 " 止血 "，已为下一阶段的产品与技术攻势备足了 " 弹药 "。

中国市场的单独表现，同样提供了佐证。2025 年大众在华交付约 270 万辆汽车，燃油车市场份额稳守 22% 以上，按权益法核算的营业利润达 9.58 亿欧元，触及全年指引区间上限。显然，在集团全球利润大幅收缩的背景下，中国业务的相对韧性，成为整体财务结构中不可或缺的 " 压舱石 "。

产品决策权，前移至中国

然而，视线离开财报损益，更值得追问的，是相对韧性是怎样来的。

长期以来，跨国车企在华开发节奏最大的制约，从来不是工程师的能力，而是审批链条的长度拖慢着创新的脚步。一款本土车型，需要经历海外总部的多轮评审和全球标准的合规验证，等到产品落地，市场窗口可能早已关闭。

这固然是结构性的速度问题，不是努力程度的问题。大众汽车集团（中国）科技有限公司（VCTC）CEO 吴博锐（Thomas Ulbrich）曾坦言，一款全球车型的传统开发周期通常超过 48 个月，而中国本土竞争者已将周期压缩至 24 个月以内，并通过持续 OTA 保持产品活力。

VCTC 在合肥的建立，试图打破的就是这个惯例。VCTC 不只是一个研发中心，它同时集成了采购、供应商早期介入、成本工程等职能。通过将大量决策权前置到中国本土，大众得以绕过过去冗长的全球验证链条，既让决策在本地发生，也让反馈在本地消化，更让资源在本地调配。

大众在华研发的另一关键力量 CARIAD 中国，其 CEO 韩三楚的表述更为直白：过去，所有研发决策的重心在德国，中国团队更多是配合执行；如今，新能源整车、平台架构与软件开发的决策权，已整体转移至中国团队。" 过去我们必须等待总部确认，现在我们可以基于对中国市场的理解，尽早作出决定 "。

自 2023 年以来，大众在合肥累计投入约 35 亿欧元。这种 " 投资高峰 " 带来的效率变化，正以肉眼可见的速度兑现：产品开发周期已从过去的 48 个月压缩至 24 至 30 个月。

最硬核的样本已于近期落地：3 月 13 日，大众与小鹏联合开发的首款车型——与众 08，在大众安徽按计划正式投产。从双方签署技术合作协议到整车量产，全程仅用时 24 个月，这在传统跨国车企的研发史上几乎难以想象。

而支撑这一研发速度的技术底座，是更早完成交付的 CEA 电子电气架构。作为大众与合作伙伴推进软件架构重构的先行项目，CEA 自 2023 年 7 月启动，到 2025 年底如期交付，整个开发周期约 18 个月。

但 CEA 的战略意义，远不止一次按期完成的 " 成绩单 "，更在于它让这头 " 大象 " 开始学会跳舞。其核心突破在于软硬件的彻底解耦：通过三个高集成度区域控制器替代过去分散的大量 ECU，单车控制单元数量减少约 30%，系统复杂度显著下降。由此，大众未来车型将不再完全受制于硬件漫长的迭代周期，即便车辆售出之后，智能驾驶能力与座舱交互也可以通过 OTA 持续演进。

按照规划，CEA 架构将以约 24 个月一次的节奏做周期迭代：2027 年推出支持驾舱一体的 2.0 版本，并在 2029 年前后结合自研的系统级芯片推动具备深度 AI 赋能的 3.0 版本。从 " 机械定义汽车 " 向 " 软件定义汽车 " 的能力转化，正是大众敢于在 2026 年密集投放 20 余款新车的重要底气。

成本结构的变化同样深刻。约 40% 的整车成本目标优化，并非压价，而是技术架构升级与本土供应替代的叠加效应。引入更具性价比的磷酸铁锂方案、CEA 架构的协作开发，以及与地平线合资成立的酷睿程在智驾芯片领域的深度介入，共同构成了一套 " 在地化 " 的成本重组逻辑。

大众正逐步将供应重心，从成本高昂的欧洲一级供应商转向由地平线、国轩高科、中科创达等构成本土供应商网络。以 CMP 平台为例，通过在研发初期就引入本土供应商同步工程，大众不仅规避了跨国物流与汇率波动风险，更免去了全球平台昂贵的研发分摊成本。这种 " 在地化 " 的 BOM 结构，让德系车在保持机械素质的同时，直接接入了全球竞争最激烈、也最具性价比的电动车供应链体系，拥有了与本土新势力在入门级市场正面竞争的价格张力。

在组织层面，更深层的信号在于规划与响应机制的彻底提速。变革甚至深入到了最保守的财务部门。据悉，大众正内部讨论将部分财务预算与滚动预测周期从传统的年度制，缩短至季度甚至半年滚动；同时，财务团队内专设产品财务控制板块，密集参与产品研讨会，提前研判销量未达预期或价格持续下探等各类情景下的应对路径。

更短的决策链、更快的反馈环、更灵活的资源调配，共同构成了大众追赶中国新能源市场迭代节奏的适应力。

2026 年，大众怎样 " 摊牌 "

大众将 2026 年视为新能源产品攻势的重要周期，超过 20 款新车将密集入市，涵盖纯电、插电、增程全路线。集团管理董事会主席奥博穆（Oliver Blume）将这一轮产品发布称为大众历史上规模最大的产品攻势之一。这个说法并不夸张，公开信息显示，仅上汽大众与一汽 - 大众两大合资体系就已规划多款本土新能源车型：例如一汽 - 大众计划自 2026 年起推出 11 款新车型，其中包括多款纯电、插混和增程产品。在此基础上，上汽大众也正在推进多款新能源项目，使大众在华新车推出节奏明显加快。

但产品数量本身不是验证的核心。2026 年这批车型，或许承载着几个更深层的命题。

其一，速度优势能否持续。

研发周期缩短 30%，是与自己的过去相比。

真正的考验，是能否在面对每 12 个月就完成一次整车迭代的中国竞品时，持续保持代差。VCTC 与 CEA 模式能否从 " 项目制成功 " 转变为 " 组织常态能力 "，将是大众能否稳住阵脚、长期跟上乃至局部领先的关键。

在这一问题上，上汽大众 ID.ERA 9X 更具象征意义。作为大众全球首款围绕中国市场需求开发的增程车型，它不仅意味着研发节奏加快和产品定义权前移。更重要的变化在于：这款车的技术路线和产品形态，更多由中国团队围绕本土用户需求来决定。其搭载的 Momenta 智驾系统，以及经过定制优化的 EA211 增程动力方案，正是这种本土化技术组合的体现。对于大众而言，这张牌真正需要验证的，不只是一次开发速度的突破，而是这种由中国团队主导产品定义的能力，能否成为未来产品周期中的常态机制。

其二，成本优势能否真正沉淀为利润。

约 40% 的结构性成本降幅来之不易，但在持续的价格竞争环境中，成本红利极易被迅速传导给消费者，最终体现为更低的标价，而非更厚的利润。大众能否坚守 " 价值高于数量 " 的经营原则，同时不失去市场竞争力，是 2026 年产品阵列最真实的财务检验。

大众给出了相对保守的预期：2026 年在华权益法营业利润指引区间为 2 亿至 6 亿欧元，显著低于 2025 年的 9.58 亿欧元。这意味着管理层对 " 爬坡期 " 的财务代价有预期，但保守预估并非由于竞争力丧失，而是大众主动选择的 " 投资调优 "，20 余款新车密集上市带来的巨额营销投放、研发摊销以及为了获取市场份额而预留的价格冗余，共同构成了 2027 年财务反弹前必须穿越的 " 底部区间 "。真正的财务收益，预计要等到 2027 年才会显现。

其三，产品定义权是否真正完成 " 本土化转移 "？

增程车型的加入，是一个象征意义信号。一家长期坚持纯电叙事的德系品牌，选择在中国市场推出增程产品，意味着产品定义的主导权已经从总部转移到了本地团队。上汽大众销售副总经理傅强的表述印证了这一判断：" 从 ERA 开始，我们掌握了产品定义权，完全围绕中国用户需求，融合双方股东技术优势来打造产品。"

同样具有信号意义的，还有新能源车型在销量结构中的目标变化：去年大众在华新能源占比仅为个位数，2026 年的目标是将这一比例提升至两位数。这一 " 跃升 " 目标本身，已是对过往产品节奏的一次集体修正。

答案在订单里，不在财报里

在跨国车企对华战略中，大众选了那条最难、也最考验耐力的路。相比于丰田在混动领域里的谨慎深耕，或者部分欧洲品牌干脆 " 弃守中国 " 以保全球利润，大众选择巨额投入重塑本土研发与供应链体系。

这条路的底层逻辑是：在 2026 年后的存量博弈中，只有真正拥有与中国本土玩家对等的成本底牌与迭代速度，才有资格继续留在牌桌上。好在，大众在传统燃油车市场仍握有超 22% 的份额，这是转型期最宝贵的 " 战略纵深 "，在燃油车市场的稳定现金流，正在为其新能源前期的规模投入与利润牺牲提供缓冲。

更长远看，中国已不仅是大众最大单一市场，更在逐步成为集团全球价值链的重要输出端。2025 年首批 " 中国造 " 大众出口中东，东南亚、中亚等市场的本土化出口评估也在加速推进。从中国出口，恰好能将本土积累的成本优势与技术开发成果转化为全球竞争力。

" 我们已经打造出更符合中国市场需求的产品，这让大众能够积极参与新能源汽车竞争，同时保持企业的可持续发展。" 大众中国 CFO 贺百川表示，" 面对激烈的市场环境，我们已做好准备，围绕电动化、技术及价值链本土化、销量提升以及出口战略等重点领域稳步推进。"

2026 年的答案，不会在财报损益里，而会写在中国消费者的每一张订单里。如果 2026 年的产品阵列，真能让中国用户感受到 " 德系品质 " 与 " 中国速度 " 的完美合体，那么 2027 年的业绩企稳就不仅仅是一个财务数字。它将成为一个划时代的行业样板：告诉全世界，传统巨头在中国到底该如何 " 重构式生存 "。