连锁餐饮的规模化竞赛正在持续。

在近期举办的投资者日上，百胜中国首次喊出了 2030 年开出 3 万店的规模目标，标志着这家中国规模最大的连锁餐饮集团正式进入前所未有的加速扩张周期。

首席执行官屈翠容表示：" 从 1987 年到 2020 年，我们用了 33 年时间开设第一家门店，接下来力争在 2026 年实现门店数量翻倍，并在之后四年内突破 3 万家。"

同一时间，百胜中国还给出了更高的利润及股东回报承诺。

肯德基目标在 2028 年成为中国首家经营利润超 100 亿人民币的餐饮连锁品牌。必胜客 2029 年的经营利润将较 2024 年翻一倍。

过去一段时间的价格竞争背景下，百胜中国成功实现了系统销售、同店及经营利润的共同扩张。

当门店规模再上新台阶，它能否继续维持这种精妙的平衡，将成为对其运营能力的真正考验，市场将拭目以待。

增量从何来

百胜中国为 3 万店的目标给出了明确的任务分配。

到 2026 年完成此前既有的 2 万家目标，到 2028 年门店总数增加至超过 2.5 万家，其中肯德基增长三分之一至超过 1.7 万家，必胜客突破 6 千家。

结构上，大部分增量将由肯德基贡献，小部分来自必胜客，未来三年的合计开店量预估在 6 千家以上；Lavazza 及其他品牌也在同步扩大规模。

市场空间来看，参考华莱士 2 万家门店的保有量，广阔的下沉市场吸引力、确定性仍旧非常之高。

百胜中国指出，目前其服务仅覆盖中国约三分之一人口，目标是到 2028 年拓展至全国一半人口。公司计划到 2030 年，将进驻城市数量从目前的约 2500 个提升至 4500 个。

对百胜中国来说，适配下沉市场的门店模型已基本得到市场验证。

近年来，百胜中国持续推动由 " 业务韧性、业务成长、战略护城河 "（Resilience, Growth and Moat）构成的 RGM 战略。

早在 RGM 战略的 2.0 阶段，百胜中国便着力推动门店模型的系统化调整与优化，以捕捉线下消费恢复带来的增长机遇。

例如，必胜客主打低线市场的 "WOW 模式 " 自 2024 年 5 月落地以来快速发展，已帮助必胜客打开了 40 个城市的空白市场。

加速扩张的另一面，是百胜中国同店增速仅维持了 0-2% 的保守预期。

更大的门店基数与更广泛的人群覆盖，意味着公司必须践行更彻底的大众化路线。

百胜中国近年的价格策略可概括为 " 肯德基稳价、必胜客降价 "。

据首席执行官屈翠容介绍，肯德基自 2016 年以来保持客单价稳定，未跟随通胀上调；而必胜客则自 2019 年起实施战略性降价，当前客单价已降至十年前的约七成水平。

根据投资者日释放的最新信号，必胜客未来进一步下调价格带的预期已趋于缓和。长期看，品牌可能通过在较高价格区间内推出更具性价比的产品，逐步实现客单价的企稳。

即便不主动调价，门店加密与市场下沉仍会对客单价构成结构性压力。

同店增长下一阶段的支撑将更依赖于订单量的持续提升。

前端门店区域分隔、后厨系统打通的 " 肩并肩 " 店型是一个典型的成功案例。

其最初是在外卖占比提升的背景下，优化坪效的被动举措，如今已经成为客群扩容、复用选址的重要抓手。

肯悦咖啡、KPRO 均通过与肯德基共享店内资源与会员体系，实现了快速起步与扩张。

目前，肯悦咖啡门店数已突破 1800 家，预计 2029 年将超过 5000 家；主打轻食市场的 KPRO 则在一年内进入 20 多个城市并开设超 100 家门店，有望五年内达到千店规模。

一些新举措也被认为将继续贡献未来增量。

必胜客已在披萨基础上引入汉堡品类，持续拓宽目标客群；肯德基则面向外卖骑手、网约车司机、大学生等预算有限的消费者，计划在特定渠道推出平价的 " 大碳水 " 主食系列。

同时处在推广状态中的 " 车速取 "，开始尝试在堂食与外卖之外发展新的渠道形态，进一步扩充消费场景。

集约与聚合

前端门店的广泛覆盖，进一步为中后台体系的集约化运营与协同创新提供了基础。

百胜中国在 RGM 3.0 战略中，更加强调跨门店、跨区域乃至跨品牌的后端资源整合与协同。

这一战略导向在公司内部被概括为 " 前端分层、后端聚合 "。

前端分层，是指在面向消费者的终端场景中，通过多样化的门店形态、产品组合与价格带设置，广泛覆盖不同客群与消费场景，捕捉更多市场机会。

后端聚合的涵义相对广阔，小至订单整合与多店共管，大至会员体系打通、供应链资源共享，以及由统一 AI 技术平台提供的全域运营支持。

例如必胜客推广的 iKitchen 系统，通过集中分配订单至不同工作站，实现厨房效率优化；肯德基的 Mega RGM（餐厅经理）计划则由一位店长统筹管理相邻多家门店，降低人力配置。

" 聚合 " 思维体现在产品及供应链领域，则是最大程度降低全链路运营损耗。

比如将 " 一只鸡 " 的价值最大化：鸡腿、鸡胸肉、鸡爪、鸡架，甚至 " 鸡毛掸子 " 周边都能得到利用。

此外强调 " 大单品 " 与菜单精简，持续优化供应链效能。今年，肯德基前六大单品的年度销售额预计可超 220 亿元，贡献品牌 30% 销售额。其中，香辣鸡翅和香辣鸡腿堡的年度单品销售额均已超过 40 亿元。

此类 " 大单品 " 不仅贡献稳定收入，也为供应链的规模化与高效运转提供了基础。

当前，百胜中国正深化与供应商的合作，推进一体化产业园建设：将配销中心与包装、食品、设备等多种生态聚合在一起。

按规划，公司首个集配销、蔬菜鲜切工厂与面包生产于一体的三合一产业园将于 2026 年底在山西大同建成投产，其他同类项目也在同步推进中。

同样的效率追求，正贯穿于管理支持体系的构建之中。

百胜中国首席技术官张雷指出，门店数量低于 1000 家的连锁餐饮品牌理论上很难撑起数字化的投入与迭代发展。

她进一步表示，百胜中国的数字化系统虽然功能完整，但由于建设于不同技术阶段，平台架构存在差异，" 技术基本上每三年就是一个代际 "。

近年来，生成式人工智能的出现则让百胜中国能够通过自然语言的交互推动整合，显著降低了系统改造的时间与成本。

在投资者日活动现场，百胜集团现场展示了 AI 助手 Q 睿、D 睿、C 睿，分别服务于餐厅运营、外送运力协调、客服答疑等场景。

尽管 Q 睿已在库存预测、订补货等环节开始发挥作用，百胜中国强调最终决策权仍保留在餐厅一线员工手中。

" 现阶段，人依然比人工智能更聪明 "，百胜中国明确表示，引入 AI 的初衷是帮助餐厅经理从繁琐事务中解脱，将更多精力投入到顾客服务中。

与此配套的是人力资源体系的平台化升级。

据首席人力资源官丁时彦介绍，公司正为餐厅经理构建五大集中式运营平台，覆盖新店开业、员工管理、客户支持、库存管理及设备维护，以支持前端门店运营提效。

目前，全国集中化招募训练平台已能承接餐厅经理约 89% 的用工需求。从线上提交需求到训练有素的员工到岗，全程仅需 1 至 2 周，减轻了门店管理层的行政负担。

回报与效率

伴随规模扩充与发展阶段的变化，百胜中国对未来三年的资本回报路径进行了调整。

在此次投资者日上，百胜中国首席财务官丁晓明确提出，ROIC（投入资本回报率）将从 2024 年的 16.9% 提升至 2028 年的约 20%。

这一目标的实现，将主要来自盈利能力的持续增强与资本开支的集约控制。

2025 年，公司预计整体经营利润率将保持在 10.8%-10.9% 区间。餐厅利润率方面，百胜中国整体预计为 16.2%-16.3%，其中肯德基约为 17.3%，必胜客约为 12.7%。

至 2028 年，当门店总数突破 2.5 万家时，百胜中国的目标经营利润率将进一步提升至不低于 11.5%。

分品牌看，肯德基目标餐厅利润率将不低于 2025 年 17.3% 的水平；而必胜客则计划提升至不低于 14.5%，较 2024 年提升至少 250 个基点。

利润率的提升是多方合力的结果，但其中尤为关键的变量，是加盟占比的提升。

作为开拓下沉市场的主力店型，肯德基 " 小镇模式 " 与必胜客 "WOW 店 " 的最低投资门槛已分别降至 50 万元、65 万元。

更低投资门槛、更小面积结合低线城市的房租优势，显著提升了加盟吸引力。

未来三年间，肯德基及必胜客新店中加盟店占比均将提升至 40-50%，意味着接近一半的新店将是加盟店。

两品牌的加盟店占比预计将从 2025 年的约 13%，提升至 2028 年的 20% 多。

通过新店加盟比例的提升，百胜中国可将年度资本开支稳定在 6-7 亿美元，并向数字化与供应链基础设施倾斜，而非全部沉没在实体门店上。

具体来看，75% – 85% 的计划资本开支将用于新店开发与门店升级，15% – 25% 用于供应链与基础设施。

相应的，百胜中国的股东回报计划有望步入新阶段。

2024 – 2026 年间，百胜中国计划每年回馈股东约 15 亿美元。

而自 2027 年起，百胜中国计划将约 100% 的自由现金流，扣除支付给子公司少数股东的股息后回馈给股东。

预计在 2027 年和 2028 年期间，股东回报平均每年约 9 亿美元至逾 10 亿美元，并在 2028 年突破 10 亿美元。

分配上，将逐步提高每股股息，剩余通过股票回购实现。

以 2025 年为基准年，百胜中国预期 2026 至 2028 年每股自由现金流实现双位数年均复合增长。

接下来，战略执行的精准度与应对变化的灵活性，将成为衡量百胜中国未来价值的关键标尺。