导读   

经济下行期，企业如何稳住利润？包政老师结合斯隆领导通用汽车的实践，解析斯隆如何通过三大策略穿越美国历史上最严峻的经济危机，为企业在低谷中保持盈利提供了可操作的指导。

作者 | 包政

整理 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

今天我讲一个大家可能比较关心的问题——如何应对经济危机，也就是说穿越危机，究竟应该怎么做？

目标成本管理：斯隆的"低产能盈利"逻辑

我讲的第一点，就是要使得目标成本低于市场价格，然后就能看到利润。这个很重要，究竟怎么做？

我介绍一下在1929~1933年的时候，斯隆领导的通用汽车公司他们怎么做的？

我们知道通用汽车公司一直有一个非常强大的财务系统，财务领导人叫布朗，带进了杜邦公式，布朗就跟斯隆讲了，我们公司一定要很清楚平均的长期利润率是多少，然后我们一定要对过去的财务数据进行统计，在一个时期，我们的产量应该控制在一个什么范围内，这样才有可能让我们所有的各事业部、业务单位知道——你们要控制的成本，然后按什么来控制成本？

就是按照公司给你确定的长期均衡的产量来确定你的目标成本是多少。

这样做有什么好处？

这样做的好处就是我们每一个业务单元，尤其是生产经营单位，要努力降低成本，消除内耗，然后通过有效的协同来提高它的利润率。

只有这样做你才能够知道，产量不达到最高产能的时候，我也能挣钱，所以这个概念在杜邦公式当中就得到了体现，就告诉所有的事业部，你们应该降低成本，而不是通过提高产量进行外延扩张来降低单位产品的成本来盈利。

用我们现在的话来讲，就是要持续地提高你的经营能力，走内涵发展道路，而不是做外延扩张的道路。

斯隆也讲了，我们每一个事业部都有一个倾向，就是通过扩大产能，提高销量来降低单位产品的成本，然后来扩大它的利润空间，这样做对企业长期发展是不利的。

所以，在1929-1933年这个时间，他们就非常强调各个事业部要走内涵式的发展道路。

斯隆就拿一个小本不断的跟事业部的经营团队讨论，我们怎么能够把成本控制在目标成本以下，而目标成本要低于市场的价格，这个对中国企业来讲非常重要，尤其是我们现在遇到的经济下行不景气，而且这种状态可能会持续很多年，那企业要想渡过这个难关，你们就应该运用杜邦公式把历史上你的长期的产量、产能的状态统计分析以后，计算一下什么是它的可变费用，什么是它的流动资金，什么是它的固定成本和费用，然后想办法通过点点滴滴的努力来逐渐的让你的总成本能够接近你通过统计分析以后确定的目标成本，这个非常重要。

所以，谁知经济不景气或者萧条最根本的原因是什么？是产能过剩，产量过大。

尤其在这个阶段，我们要想办法能够控制你的产能，然后让每一个生产经营单位非常清楚，我怎么能够通过点点滴滴的努力把料、工、费降低下来。

前些日子我也遇到了一些老板，也来问我这个问题，我就说你们一定要很清楚，过去我们可以通过外延的扩张来挣钱，现在我们要走相反的道路，通过控制你的费用，控制你的销量，就是量本率，然后控制你的料工费，然后集约式的发展，这是基本功。

所以，这场经济萧条或者不景气，恰恰是锻炼我们这些规模化生产的企业的一个非常重要的时期，苦练内功。

※ 100多年前，斯隆领导了通用汽车公司，就意识到这个问题，并且他的管理的重心就是不断的跟这些经营团队商量讨论，我们怎么才能够降低料工费，而里面的手段很多，你规模大了，稍微收紧一点，你就能够节约成本，节约开支，节约费用。

那么当时斯隆领导的各个事业部之间怎么协同？比方说零件、部件、配件，他尽可能的标准化、通用化、系列化。这样采购过程中就可以大大的降低成本和费用，这是一个非常重要的思路，提高它的标准化程度，提高它的通用化程度，提高它的系列化程度。也就是说同样的话，他在集中的零配件可以用在不同的品牌汽车上，这样就可以大大的节约了它的成本费用。

这有一个数据，大概是1919~1932年的时候，它的经济周期还在萧条时期，整个通用汽车公司它的产能发挥不足30%，相当低了，而利润从1929年的2.48亿美元，两个多亿美元下降到1932年16万美金，于是斯隆告诉大家，就是在经济那么不景气，产能只有发挥30%的情况下，也就是说需求量大幅下降的情况下，账上还有盈余，这个很了不起，也就是说他度过了最艰难的时期，他学会了如何控制它的成本费用，怎样使得它的目标成本依然保持在市场价格以下。

所以大家可以去学一学杜邦公式，是布朗带到通用汽车公司的，他一直成为控制整个公司运营成本费用的最重要的指标，这个非常重要。

这是我讲的第一点，就是学会如何内涵式的发展，然后懂得在产能不能充分发挥出来的情况下，企业依然可以盈利。

所以通用汽车就穿越了危机，最重要的是什么？这个时期一旦度过了，中国有一句话叫做胜者为王，也就是说他渡过危机活下来了，我们知道经济是有周期性变化的，等到经济一旦转暖的时候，通用汽车公司就获得了迅速发展的机会。

所以，我们现在苦练内功，就是为了穿越这样一个低谷时期，能够使自己企业更加健康，更加能够抗击打的能力，这是第一个概念。

从1917年到1962年，通用汽车公司一直保持盈利状态，总共盈利161亿美元。那么他的对手亨利福特，从1908年到1927年盈利大概是10亿美元，然后因为通用汽车公司崛起，从1927年到1946年，大概又过了19年，就把原来挣的10亿美金全部赔进去了，也就是说前后两个19年不赔也不赚，白干了，而通用汽车公司一直处在盈利状态，这是我讲的第一点。

从价值创造的全流程去思考如何降本增效

第二点，就是一个企业要想穿越周期，最重要的就是走进顾客的价值链，然后来降本（降低成本）增效（提高效率），然后提高利润。

如果我们看过钱德勒写过的一本书，这本书的书名叫做《看得见的手》，有个副标题——美国企业管理革命。

钱德勒是什么人？斯隆写《我在通用汽车公司的岁月》这本书的时候，钱德勒就是写作班子的成员，大概在1929~1933年期间，美国遇到了经济的萧条，这个时候美国的很多大规模生产的企业都开始引入了职业化的经理人，他们干什么？来帮助这些企业整理他的价值创造流程，也就是说让他们的生产作业过程向两头延伸，一头向上游向供应链延伸，另外一头向下游，向经销商、零售商和消费端延伸。

因为这个工作使得这个期间的企业都大大提高了它的效能。

所以，他把这些写到这本书里面去，作为一个经验告诉大家，一个企业要想提高它的效益、效率和能力，一定要想方设法打通价值创造流程。

所以，钱德勒在这本书当中提出了一个非常重要的观点，也就是说使你的零部件、物料、再制品，最终的产品通过价值创造过程，所需要的时间越少，速度越快，通过的量越大，它的效益就越好。这个概念后来把它概括为速度经济，也就是说你一定要想方设法把整个价值创造的全过程打通，让货物通过各环节所需要的时间也就是速度，时间越少，速度越快，它越经济，所以这个概念就叫速度经济。

他认为以前经济学所强调的规模经济还只是一个现象，规模大了以后，你可以降低单位产品成本，然后来提高盈利空间，他说这个还只是现象，本质是什么？

是货物通过各环节，它的速度和能力，这个是速度经济的概念，是规模经济的本质。

所以，他把这个概念告诉大家，凡是机械化的大规模生产企业，他们都会走上这样一条道路。

后来我们看波特讲战略的时候，他提出了两个概念，一个是前向一体化，一个是后向一体化，后向一体化就是讲的是如何向上游延伸，沿着产业价值链，然后把它连接起来。与之对应的就是前向一体化，前向一体化就是客户端，就是像流通领域分销、零售，然后向客户端延伸，最后把这条产业价值链打通。

所以，我就非常强调中国的龙头企业都应该成为产业价值链的组织者来主导，从原材料、零部件，最后变成产品，最后通过分销、零售进入消费领域，这个过程我们称之为叫做速度经济。

尤其在我们现在经济不景气的情况下，就像钱德勒所说的，在1920年到1923年，很多企业就开始依靠职业经理人把流程打通，最后让这些企业去成长为一个百年企业穿越了周期，而且他强调了一句非常重要的话，无一例外，凡是做到了这件事情的企业，后来在美国的历史上都成长为大公司。

所以，今天我把这一点也介绍给大家，无论你是处在产业价值链哪个环节，你都应该想方设法沿着产业价值链的传导路线跟上下游的企业形成分工一体化运营的关系体系，这是普遍规律。

所以，大家都希望能够知道规律是什么，本质是什么，我相信这是规律，这是本质。

那么我来看看，如果你企业很小，你应该怎么做呢？

※ 当年斯隆23岁，他原来服务的公司叫海厄特，他的老板叫塞尔斯，最后经营不下去，倒闭了。斯隆就劝他的父亲斯隆的父亲出钱把这家公司买下来，所以他父亲就掏了5000美金把海厄特买下来，斯隆就在这一年，他是21岁毕大学毕业的，然后当上了总经理。斯隆接手这家公司以后，仅仅半年时间，从这家濒临破产的公司就每月都亏损，最后半年时间扭亏为盈。

书上讲了盈利多少呢？12,000美元。大家会想了，年轻小伙子他怎么做到的呢？

其实他做到的事情就是我刚才讲的，他首先就把它的滚珠轴承生产线和汽车的零配件的生产企业，也就是他的客户，他们的生产线对接起来，这个很有意思，也就是说我的生产方式和你的生产过程，两者连接起来，这个其实中国现在很多小公司其实都可以做到这一点的，也就是说我的产品，它的加工过程和客户企业产品的加工过程连接在一起了，做到这一点并不难。

斯隆不光是对接上去了，而且根据你客户企业的要求，我派专门的技术团队就长在你的生产线上，有什么问题及时改进我的生产方式，我的工艺路线，然后把我的产品保质、保量，按照交货的日期、交货的时间，源源不断的供应到你的生产线上。

那滚珠轴承大家都知道，它只是汽车的零配件的中间的一个部件，他的客户企业是专门给品牌汽车提供零配件的，我先服务于这家客户企业，我们两者连在一起了，而且随时随地改进，而你的生产进度跟我的生产进度合在一起，我就没有库存了，也没有积压的问题，没有库存资金占用，只要我的产品用到你的产品当中去，没有问题，但我就可以源源不断的按照你的生产进度不断的给你提供供货，而且我的生产线就长在了你的生产线。

我看了IBM公司的一本书，这本书的书名大家可以去找一找，叫《走进顾客的价值链》 ，也就是说100年前斯隆已经走进顾客的即客户企业的价值链了，我只是你的生产加工过程的一个组成部分，我完全为你所用。

还有一个概念叫供应链管理，就是说很多企业反向跟那些供货商合作变成一体化运营的公司，我跟很多企业讲这个事儿，我说你们不要仅仅看着你的产品这一段的加工路线，你能不能把你提供产品的过程和客户加工过程对接起来。

100年前，无论是斯隆还是钱德勒，他们都已经把道理给大家讲清楚了，把这个经验介绍给大家。一个23岁的小伙子斯隆干了半年，就把这家海厄特的公司扭亏为盈，而且从每月亏损，半年后就变成了盈利12,000美元的公司。

所以，希望大家学点理论，对中国的企业需要学点理论，知道怎样做才是根本性的改变，才能够真正使这个企业穿越危机创业周期成为可持续发展的。

我给了三个概念，有序、高效、可持续发展。

※ 但斯隆做到这一步以后，他并没有停下来，他还继续往前走。知道他的客户企业也是零配件的公司，并不是用在了最终产品身上的，他只是给那些大品牌的汽车汽车生产制造商供货的，所以他就去参加大大小小的汽车展销会，然后干什么呢？

就站在他的客户企业的立场上，去结交那些品牌企业的老板，听取他们的意见和建议，同时向他们介绍我的滚珠轴承是怎么安装在他的零配件上，最后又怎么供货给你？

不光如此，因为展销会上还有很多消费者，他就是印了很多小册子，宣传页，告诉消费者他们所提供的这些零件、部件、配件对于汽车的安全性有什么帮助？

所以，他知道最终这些产品，它的滚珠轴承和汽车零配件要用在汽车的制造商，他们的汽车商，所以他这么年轻的时候就知道，这是一条价值创造的业务流程下来了，所以中国的企业一定要沿着这样的价值创造的流程去思考如何降本增效，包括速度经济，提高它的通过各环节的速度，提高它的通过能力来降低成本，提高效益，这是值得我们学习的地方。

那么到了1916年的时候，斯隆就跟着杜兰特，突然他又整合了一家汽车的零配件公司，起个名字叫联合汽车公司，他当了这家公司的总裁。

到了1918年的时候，大家都知道了，那么联合汽车公司又对接到了通用汽车公司，于是他后来就进入了通用汽车公司，从副总裁最后成为总裁CEO，成了董事席的执行主席等等。他到了联合汽车公司以后，同样把这个零配件的公司也按照海厄特的思路，就对接到了通用汽车公司的生产线上去，结果获得了极大的成功，所以他没几年的时间就把销售额提高到了3300多万美元。

所以，我们知道像斯隆这样的人，他很年轻的时候就明白了这个道理，大家可能会想了，斯隆年轻的时候，他怎么会明白这个道理？那个时候德鲁克只有几岁，那个时候还没有什么管理学概念。

我想告诉大家一个非常重要的概念，就是那些经理人实际上都是工程师背景出身的人，所以今后你们企业一定要用那些具有工程师背景和素养的人，让他们变成你的经理人员。

因为这些工程师出身的人自然懂得生产作业流程，懂得以终为始，也就是说你最终的成果跟你的整个作业过程是相联系的，而这个作业过程的点点滴滴，他的投入，他的行为都决定了最终成果的成本和费用，也决定了它的利润空间。

所以，一定要用那些具有工程师背景的人来当你的职业经理人，这个非常重要。

在泰勒时代，就有一帮机械工程师进入到工厂去干什么？帮助各个工厂提高它的运营效率，历史学家把这一群最早的管理人员也叫经理人员，叫做效率工程师。

所以，我们知道产业社会中最早从事提高效率，提高利润的那帮人都是工程师出身的，因为他们懂得生产作业流程，懂得依靠流程的改进，包括跑冒滴漏，点点滴滴，最后来提高它的运营效率，利润空间。

所以大家想了，你现在看看华为老板是不是工程出身，华为老板也是工程师出身，巧了吧？说埃隆马斯克好像也是工程师出身，后来我们知道的像英特尔公司的格鲁夫，工程师出身，再往后杰克韦尔奇也是工程师出身，所以这可能不是偶然的，在早期的时候，像亨利福特也是工程师出身，所以在这个领域当中值得大家去思考和研究的，就是要找那些懂得生产作业流程的那帮人，然后来当你的公司的职业经理人。

1900年前后，铁路行业就实现了经营权和所有权的分离。历史学家把这叫做两权分离，也就是说把经营的权利交给了那些工程师出身的那些职业化的经理人。

那么看钱德勒的书，我们知道大概在1920年这个时间点上，美国的很多公司都从企业家式的企业转变为经理人式的企业，就是一般真正有专业才干的，有职业精神的这些人开始主导企业的日常经营活动，这是题外话。

那通用汽车公司，斯隆等到他掌管这个运营当副总裁以后，他就开始和经销商进行了一体化运营的关系，将生产经营对接起来，因为我们生产多少，最终是要经过经销商把它卖到消费者，但我们公司现在并不清楚，汽车是不是卖到了消费者，还是滞留在经销商的环节当中？

如果停留在经销商环节，汽车没有给他卖到消费者的，如果我们没有这样的数据，那么生产出来的东西终有一天会爆库的。

我原来在做咨询顾问的时候，我经常会遇到这样的问题，很多企业，他们觉得自己的销出去的量很大，应该产品都卖掉了，于是就可以要求生产，扩大产能，增加产量，然后继续生产，实际上没过多久，经销商不要了，说我们库存还没消耗完，所以这个时候他们才发现库要爆了，叫库存危机。

100多年前斯隆就明白这个事儿，他说我现在看到的数据，生产系统的数据和销售系统的数据，以及总部掌握的数据，这对不上，就说明它背后的货物在什么状态下你是不知道的，如果你盲目的生产，很乐观的生产，那是会爆库的。

所以，斯隆就意识到这个问题，他说我们应该让经销商他们的数据跟我们生产的数据能够形成同步。

我们用现在的概念就是一定要让他及时、准确、完整使得经销商事业部和总部他们看到的数据能够反映，实际上货物它在流通过程中的总量总体状态，所以他就成立了一家通用汽车公司旗下的公司，叫汽车会计公司。

我到今天为止，我都没看到中国有哪家企业会干这事儿，他的会计公司干什么的，就是帮助经销商建立会计系统和审计系统，他就发现很多经销商也很努力，也很用功，很辛苦，但就是不挣钱的很重要的原因就是库存资金的占用，等到这些货物过了气又得打折销售。

原来我在一些公司做咨询的时候，我也发现这个问题了，就你的产品如果现在卖不出去，到明年更新换代了，这产品就要降价25%，所以积压一年，这货物并没有涨反而跌，可是这货物在你的库存里面放了一年，它会产生资金的占用和库存费用的增加，增加多少？25%。这里外一加起来，其实1000块钱的产品摆上一年他就得打折，损失500块钱。

所以，有一句俗话是讲的比较好的，有一句说法叫物流是第三利润源。现在我们知道了，一定要有进销存的数据统计系统，一定要如实反映各环节的进销存，所以大家对这个重视起来了，但是有多少企业做到了？

所以，斯隆做大了，他怎么做到的？就成立了汽车会计公司以后，帮助这些是经销商，有多少个经销商？17,000家经销商，他派出人帮你建立会计系统和审计系统，这个很重要，让经销商知道我的产品能卖几天，还有几天可需要进货了，要进多少货？当经销商非常清楚，他们的货物状态及时调整，然后这些会计系统和审计系统不光是经销商所用，而且他还要帮销商去做这些会计的统计分析和审计分析，要维护这个系统一直处在健全的状态，因为我们发现各个事业部的销售业务员，就有一个倾向，一个自然的倾向，就是想方设法把产品卖给经销商，我们把这个叫做转移库存，你这样一来以后，看上去你完成了销售业绩，这一年你的指标完成了，你可以拿奖金了，但是价值链条是连续的，一旦这个环节堵住了，你再去推销就非常困难了。

所以，斯隆领导的这一家汽车会计公司，他要派人要不断的去帮助这些经销商，了解他的数据状态，改变他的经销商行为，同时他要去把控，通过统计分析，审计知道哪些环节还是不牢靠，应该怎么改进。

所以，虽然经过这些努力以后，他还进一步去跟社会上的信息系统对接，让那些社会上提供报告，他会采集，比方说每个月到底有多少消费者注册了他的汽车，就像我们现在有多少车到消费者手里，他一定会要注册牌照等等，他通过这些数据对接，就知道我什么时候该放量，什么时候给收量，让整条链条能够均衡的匀速的，我们叫做均衡生产，均衡流通。

主动创造需求：拓展市场发展空间的智慧

除了这以外，他还得要努力思考，我怎么能够让消费者能够不断的增加对他汽车的这种需求愿望，这个很重要，这就是我后面要讲的第三点，就是企业如何来拓展它的市场发展的空间。

斯隆这方面做得很好，从杜兰特开始，杜兰特整合了美国的各个品牌的汽车，最后起了个名字叫通用汽车公司，因为在这之前所有的汽车公司都是以老板创业者命名的，比方说奔驰，对吧？比方说，福特，后来我们也知道有凯迪拉克，有别克，后面还有雪弗莱，但是他把这些被福特打败的汽车公司整合在一块，起个什么名字叫通用汽车公司，所以通用就比较特别是吧？

通用汽车公司整合起来以后，突然他就说了，汽车市场最终一定会从福特时代标准化、大规模化、单一化，走向多样化，最后个性化，最后高档化时尚化发展。

所以，通用汽车公司一开始就有了这样的一个基因，于是他们也开始研究如何来刺激市场发展、刺激市场的需求，这一点很重要。

企业在这个当中是如何走出危机，它不只是一个政府的行为，很重要的是企业的行为，因为我们知道产业社会的主体其实就是企业，那么这是福特创造了市场，就他把汽车做得很便宜，到20年代的时候，汽车大概也就是200多美金一辆汽车，但斯隆觉得未来的发展消费者一定会有更高的需求，这个引擎大家都知道了，市场是最活跃的一个季，于是他就提出来了销售4原则，分期付款，密封车型，旧车折价，年年换代。

他在这个过程当中，根据供求关系的一个最活跃的因素，他知道消费者会不断的追求更高的、更好的、更能体现个人价值的汽车。

因此他在那个年代就提出来销售四原则，有机会大家可以看看销售四则的有关介绍，因为今天时间原因我就给大家讲这么多。

谢谢大家。

（本文根据包政老师视频讲话整理而成）

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