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组织管理

笔记君说：

开会，可以说是企业中令人又爱又恨的一件事。

一到开会，经常会出现这样的场景：

有人托着腮帮子发呆，有人跷着二郎腿神游；

有人频繁打哈欠掩饰倦意，有人假装在笔记本上记录实则心不在焉；

还有人死死盯着手机屏幕，在心里艰难地倒数，期盼会议结束的那一刻。

走出会议室时，人们感受到的不是干事的冲劲，而是如

" 刑满释放 " 般

的解脱。

然而，会议本身是组织管理的核心环节之一，几乎所有重要决策都诞生于此。可当公司里最具智慧的人齐聚一堂，却常常像 " 集体失智 " 般无所事事，白白耗掉两小时。

长此以往，这种冷漠与沉闷的氛围会扩散到整个公司——每次例行会议结束后，员工的精力与干劲已被消耗殆尽，陷入

" 会

议没完没了→没时间推进实际工作→不得不开更多无效会议 " 的

恶性循环

。

组织健康专家刘向东老师认为：

"

若想了解一家公司的企业文化，判断它是否有未来，只需观察 10 分钟的会议即可。

"

团队怎么开会，团队就会怎么做事。

今天这篇文章，我们就来聊聊开会这件事。

一、会议泛滥：组织不健全的信号

1. 会议的本质：组织缺陷的 " 补救措施 "

现代管理系之父德鲁克认为：" 会议 " 是通过 " 集会 " 实现 " 商议 "，本质上是组织存在缺陷时的补救手段。

但开会时无法开展日常工作，工作时也无法兼顾会议，没有人能同时身处两个场景。理论上，一个结构完善、运作理想的组织，本应无需依赖会议。

在理想状态下，每个成员都能清晰掌握工作所需的信息，随时获取必要资源。

只有当某项任务需要多人协作完成，或单一成员无法覆盖任务所需的全部知识与经验时，会议才有存在的必要——即通过集思广益弥补个体能力的局限。

2. 会议过多：组织问题的 " 显性症状 "

现实中，会议泛滥往往意味着组织存在深层问题：若一个组织频繁依赖会议推进工作，那么企业的各类机制便会失去意义；若管理者将超过 1/4 的时间投入会议，就说明组织架构、职责划分或信息传递存在漏洞。

并且，因为会议具有 " 衍生性 " ——一次会议可能引发更多正式或非正式会议，且每次会议都需消耗数小时。

因此，会议必须经过周密规划，否则不仅令人反感，还会严重拖累组织效率。

德鲁克也谈道：会议应是 " 不得已的例外 "，而非 " 日常常规 "；一个人人随时都在开会的组织，必然是人人都无法专注做事的组织。若通过时间记录发现会议占比过高，那大概率是一个浪费时间的不健全组织。

二、高效会议：以 " 贡献 " 为核心

虽然我们意识到会议的管理者难免要参与讨论会、汇报会、简报会等各类会议，会议是管理者日常工作的核心工具，也占据了大量时间——即便最擅长时间管理的管理者，也需要在会议与报告上投入精力。

但高效的管理者与普通管理者的差距，在于能否让会议产生 " 实际贡献 "。

1. 会前：明确会议的 " 目标与价值 "

高效管理者会在会前清晰思考三个问题：

问题 1：为什么开会？是为了制定决策、宣布重要事项，还是明确执行方案？

问题 2：需要什么输入？例如需要哪些报告支撑讨论，简报需涵盖哪些核心信息？

问题 3：要达成什么结果？会议结束后需形成哪些共识、明确哪些行动？

他们会坚决杜绝 " 无目的会议 "，确保会议围绕 " 事先约定的目标 " 展开，避免将会议变成 " 闲聊场 "。

若会议目的是激发创意，他们会鼓励全员发言，避免某个人 " 垄断话语权 "；若会议目的是明确决策，他们会提前收集关键信息，为讨论划定聚焦方向。

2. 会中：聚焦 " 主题与结论 "

高效管理者在会议开场时，会明确告知参会者 " 会议目标 " 与 " 预期贡献 "，并全程引导讨论紧扣主题。

例如，他们会避免 " 漫无边际的发散 "，在讨论偏离方向时及时拉回；在会议结束前，会再次回归开场提出的目标，确保结论与目标一致。

一个易被忽视却至关重要的原则是：" 主持人不能既主导会议，又滔滔不绝 "。主持人的核心职责是 " 引导讨论、把控节奏、整合观点 "，而非成为 " 发言主角 "。

无论会议形式如何，核心始终是 " 以贡献为导向 " ——所有讨论都应服务于 " 解决问题、产生价值 "。

3. 会后：让 " 贡献 " 转化为组织成果

" 重视贡献 " 是高效会议的核心逻辑，它能帮助管理者解决三大关键问题：

理清工作优先级：从 " 繁杂事务 " 中筛选出对组织成果有直接影响的核心任务；

整合团队力量：将管理者 " 依赖他人协作 " 的先天属性转化为优势，打造高效团队；

聚焦外部价值：避免管理者陷入 " 内部事务陷阱 "，将视线转向市场、客户、公众等 " 外部世界 "，确保组织行动与外部需求匹配。

简言之，" 重视贡献 " 就是让会议从 " 消耗时间的流程 "，转变为 " 创造价值的环节 "。

而所有高效会议的终极目标，都可归结为两点：

第一，形成共识。确保全员对目标、方案的认知一致。

第二，制定决策。明确下一步的行动方向与责任。

三、有效会议的三大案例

刚才谈到很多理论，但每家公司都有每家公司的特点，很难用同一套理论来改善会议问题。

相较于抽象的技术原则，那些经过实践验证的企业案例，更能提供可落地的优化思路。

在学习《宁向东的管理学课》时，发现课程中提及的三个企业案例尤为典型，它们从不同维度破解了会议低效的难题，或许能为你提供新的启发。

1. 亚马逊：以 " 组织优化 " 减少会议，以 "6 页纸规则 " 提升效率

亚马逊创始人贝佐斯有一个独特的认知：" 若顾客主动联系公司，说明产品或服务存在问题 " ——最好的客户关系是 " 交易完成后无需再沟通 "，若客户联系公司，要么是复购（少数情况），要么是产品出问题（多数情况）。

将这一逻辑延伸到会议管理，贝佐斯认为：" 公司会议多、时间长，本质是组织与流程有漏洞 " ——需要频繁沟通，说明信息传递不畅、职责划分不清；需要长时间讨论，说明会前准备不足、目标不明确。

因此，亚马逊的核心思路是 " 通过优化组织功能，将会议保持在最低限度 "，而非 " 在‘如何开好会’上过度用力 "。

贝佐斯将 " 会议效率 " 视为 " 管理水平的试金石 "：通过固定 " 短会模式 "，倒逼组织调整运作方式，适应 " 高效沟通 " 的需求。亚马逊的会议规范简单却高效：

1. 禁用 PPT，改用 "6 页纸陈述 "：会议发起者不能用 PPT，而需以 " 陈述文 " 形式，清晰描述待讨论问题、提出解决方案，并附上数据、图表等支撑材料，最终浓缩为 " 符合公司标准的 6 页纸 "；

2. 会前分发材料，会初留 10 分钟阅读：6 页纸需提前发给所有参会者，会议前 10 分钟，全员专注阅读材料，确保每个人都充分了解背景信息；

3. 阅读后再讨论，聚焦 " 解决问题 "：10 分钟阅读结束后，围绕材料展开讨论，避免 " 因信息不对称导致的低效沟通 "。

贝佐斯的逻辑本质是：" 会议是群体沟通，涉及权力、信息、认知、情感、利益的复杂交互，若能通过组织优化减少沟通需求，远比‘优化会议流程’更有效 " —— 6 页纸规则的核心，是 " 会前明确信息、会中聚焦讨论 "，从源头避免 " 无准备的发散 "。

2. 台湾联强：" 七三开 " 时间分配，平衡 " 务实决策 " 与 " 务虚启发 "

对于亚马逊的高效会议做法，台湾联强总裁杜书伍并不是很认同。

他认为：这不适合于竞争局面比较复杂、信息非常分散，或者公司运营呈现危机的时期。因为在那个时候，信息是比较乱的，如果决策不能有效地搜集各路信息，就有可能会作出错误的决策。

在这种情况下，如果要求每一个提出问题的下属，都能立刻提出有价值的回答，就会抑制员工讲话的积极性。

为了防止自己回答不出问题，就不愿意提出新的问题的情况，杜书伍主张：应该允许一部分会议没有 " 效率 "，并不是立刻得出结论。所以每个会议都要预留 " 务虚 " 时间。

基于此，杜书伍提出 " 会议时间七三开 " 原则：

1. 七成时间 " 务实 "：解决紧急问题，明确决策与行动：用于处理 " 紧要事务 "，如敲定执行方案、布置任务、跟进进度，且所有讨论必须形成结论，并明确 " 后续检查机制 "；

2. 三成时间 " 务虚 "：启发思考，为未来决策打基础：用于讨论 " 非紧急但重要的话题 "，如行业趋势、潜在风险、创新方向，不要求当场得出结论，但 " 本次务虚的内容，必须成为下次会议的决策议题 " ——确保 " 务虚不空谈 "，为后续工作铺垫。

联强的实践解决了许多国内公司的常见问题：要么 " 过度追求效率，完全无务虚环节 "，导致决策缺乏长远视角；要么 " 陷入无目的务虚，领导一言堂瞎扯淡 "，浪费时间却无价值。

3. 以 "3 小时纪要 " 与 " 跟进机制 "，确保会议落地

有一家公司的核心痛点是 " 群体决策的后续执行不足 " ——许多会议结束后，参会者 " 散会即忘 "，领导以为 " 全员达成共识 "，实则 " 大家各有理解 "，最终 " 问题没解决，行动没落地 "。

为此，公司制定了严格的 " 会后跟进规则 "，核心是 "3 小时内出纪要 "：无论会议大小，结束后 3 小时内，必须形成会议纪要。

公司老板强调：" 与会上讨论相比，会后行动更重要 " ——会议的价值最终体现在 " 后续进展 " 上，因此会议组织者或领导者必须 " 紧盯执行 "，而 " 及时出纪要 " 是 " 明确行动、落实责任 " 的关键环节。

此外，公司还制定了 " 未决会议的跟进规则 "：

1. 若会议未达成结论，需明确 " 下次会议的日期 " 与 " 会前准备任务 "，让参会者有清晰预期；

2. 即便只是电话会议，会后也需出具 " 跟进备忘录 "，确保 " 无遗漏、可追溯 "。

该公司的办公室主任曾总结 " 会议低效的五大标志 "，这些标志已成为全员共识，用于自我检查：

1. 主持人开场问 " 谁先说一说 " ——说明会前无计划，未明确发言顺序与讨论逻辑；

2. 主持人提醒 " 再给你五分钟 " ——说明发言者会前未准备，内容冗长、缺乏重点；

3. 主持人频繁解释 " 我刚才说的其实是…… " ——说明会前准备不足，表达模糊，导致参会者误解；

4. 有人说 " 这件事我们已经讨论过很多次了 " ——说明之前的会议未形成结论，或结论未落地，陷入重复讨论；

5. 散会后有人说 " 总算结束了 " ——说明会议毫无价值，参会者全程处于 " 煎熬状态 "，是 " 灾难性的低效信号 "。

作为管理者，我们不妨对照这 " 五大标志 " 复盘自己团队的会议，重新优化会议管理逻辑。

四、高效会议的本质

是 " 管理能力的外化 "

从德鲁克的理论到企业的实践，我们可以得出一个核心结论：" 会议效率不是‘技术问题’，而是‘管理问题’ "。

会议低效是管理能力不足的表现，而高效会议则是 " 组织健康、管理到位 " 的自然结果。

改善会议效率，无需追求复杂的技巧，只需回归三个核心：

1. 会前明确 " 为什么开、开什么、要什么 "，避免无目的会议；

2. 会中聚焦 " 贡献与结论 "，避免无价值讨论；

3. 会后跟进 " 行动与反馈 "，避免无落地决策。

正如刘向东老师所说，观察会议，就能判断一家公司的企业文化与未来——当会议从 " 煎熬 " 变成 " 创造价值的环节 "，当员工从 " 盼着散会 " 变成 " 期待贡献 "，组织的健康与活力便不言而喻。

参考来源： 

1.《卓有成效的管理者》，彼得 · 德鲁克著；

2.《宁向东的管理学课》。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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