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当 " 章老师 " 的个人能力成为品牌天花板，三只松鼠不仅无法真正与奥乐齐、山姆站在一起，" 超级供应链公司 " 的蓝图也将沦为镜花水月。
三只松鼠与爱零食的 " 爱恨情仇 " 成为近来行业热议之焦点。
2024 年 10 月，三只松鼠与爱零食的 " 闪婚 " 曾被视为量贩零食赛道的重要布局：前者斥资 2 亿元计划收购后者控制权，意图借爱零食 1800 家门店网络快速扩张，后者创始人唐光亮更喊出 " 三分天下 " 的协同愿景。
殊不知，这场高调合作仅维系 8 个月便迎来了令人意外的故事走向。三只松鼠发公告宣布终止收购爱零食，而唐光亮近期则频发视频表示公司已起诉三只松鼠。
图：三只松鼠公告与唐光亮视频控诉
水面之上，是收购公告中措辞克制的 " 核心条款未达成一致 "；水面之下，则是双方在资本博弈中难以调和的估值分歧与控制权争夺。
值得注意的是，三只松鼠与同期宣布收购的爱折扣、致养食品的合作都顺利推进。今年 4 月和 5 月，三只松鼠分别出资 1.14 亿元和 1295.57 万元，完成了对两家合资公司的部分股权收购。甚至在 6 月 21 日，三只松鼠还与零食优选完成了深度战略合作协议的签署。
那么，三只松鼠为何唯独与爱零食 " 分手 "？这场 " 分手大戏 " 又将迎来怎样的结局？多番波折过后，三只松鼠想要实现从坚果品牌到超级供应链公司的转型，创始人章燎原又会如何落子？
2 亿元收购告吹背后的 " 端倪 "
2024 年量贩零食赛道陷入 " 万店争夺战 "，爱零食作为区域性品牌，虽凭借灵活加盟策略短暂突围，但面对头部品牌 " 翻牌收购 + 补贴倾销 " 的双重压力，其 1800 家门店规模就显得势单力薄了。
在同年 11 月的公开采访中，章燎原直言：爱零食的能力被 " 两强 "（鸣鸣很忙与万辰集团）压在 " 五指山 " 下，需要资金和供应链支持。
图：爱零食门店
此时三只松鼠的入局堪称 " 及时雨 "：2 亿元的资本注入不仅缓解了燃眉之急，供应链体系更被视作实现差异化竞争的关键。
" 爱零食在资源极度欠缺的前提下，能够战斗到现在，核心竞争力以后会更强……如果爱零食引入 100 款三只松鼠最爆款的定制化商品，还有 70%-80% 的其他品牌聚合在一起，未来有着最大的竞争力。" 章燎原承认，三只松鼠入局量贩零食赛道时机虽晚，但爱零食有望成为其 " 破局线下的关键拼图 "。
事实上，三只松鼠提出收购的核心诉求有二：
一为了获取零售商的数据，包括消费者购买频次、品类偏好等关键信息，助力三只松鼠优化后端供应链，快速制造出符合消费者需要的商品，然后去进行全品类的扩张；
二是获得规模，形成供应链的能力。对爱零食而言，背靠上市公司的资金与供应链资源，是其突破增长瓶颈的唯一出路。双方一拍即合，爱零食甚至在找到三只松鼠这个 " 靠山 " 后，决定向 " 两强 " 发起 " 反攻 "。
图：三只松鼠 & 爱零食
令行业倍感意外的是，这笔上去似乎板上钉钉的收购，却在今年 6 月 " 告吹 "。
三只松鼠虽未披露收购终止的具体原因，但唐光亮近日在社交媒体平台上公开发表的多条视频内容阐明了 2 亿元收购告吹背后的 " 端倪 "。
首先，双方合作初期的蜜月期在 2024 年 11 月达到顶峰，爱零食高调参与三只松鼠品销大会，双方宣称将在供应链、门店扩张上深度协同。但 2025 年初收购协议首次延期时，裂痕已现：三只松鼠在尽职调查后不断压减估值，最终压至 2000 万元现金收购。
唐光亮在视频控诉中直指，此举源于三只松鼠同期接触竞品、" 找备胎 " 后，试图通过比价施压降低收购成本，而 2000 万元的估值已严重影响爱零食后续融资能力。
更棘手的是经营控制权的争夺。
唐光亮表示，三只松鼠要求整合爱零食区域品牌、接管供应链，并强行调整门店扩张节奏，甚至要求爱零食解雇浙江、江西等地的区域创始人。为配合这一系列调整，爱零食承担了超 200 万元的办公室租金、员工遣散费等成本，但三只松鼠以 " 自主决策 " 为由拒绝分摊。
在唐光亮看来，这种深度干预已实质改变合作性质，从 " 战略协同 " 沦为 " 资本控制 "，而双方在费用归属上的模糊约定，成为矛盾激化的导火索。
6 月 13 日，爱零食在三只松鼠正式终止收购前 3 天率先起诉，尽管未公开具体诉求，但舆论焦点集中于 " 背信责任 " 与 " 损失赔偿 "。
图源：唐光亮视频号
此后，唐光亮通过视频号连发多条内容复盘 14 条谈判细节，并揭露三只松鼠利用排他性协议 " 锁死 " 爱零食。在 90 天谈判期内，爱零食被迫放弃与来伊份等潜在合作方的接触，最终却因估值分歧被 " 弃购 "。
而三只松鼠在终止公告后仅 5 天，便火速与零食优选达成战略合作。对此，唐光亮在视频中将三只松鼠形容为 " 渣男 "，指责其 " 分手前找好备胎 "，此举也被业内人士解读为 " 无缝切换目标 "，进一步激化了爱零食的 " 被背叛感 "。
基于唐光亮的表述，双方目前的争议主要源于合作期间实际经营介入导致的费用责任归属。而对于唐光亮的指控及公司诉讼，三只松鼠仅回应： " 法律的问题交给法律，祝福爱零食能自我发展得很好。"
「零售商业财经」分析认为，三只松鼠 " 弃购 " 爱零食背后，可能受到四个方面的因素影响。
其一，集团战略重心转移引发资源重构。2025 年三只松鼠密集推出十余个新品牌，多线作战或导致现金流承压，亟须聚焦核心业务。
其二，赛道前景重估与资本效率考量。经过半年尽职调查，三只松鼠可能对量贩零食的盈利预期产生动摇，加之其试图成为国内首个 "A+H" 零食品牌，需要将资源聚焦于供应链与创新渠道，使得高溢价收购的性价比下降。
其三，合作模式迭代带来的路径选择。同期推进的爱折扣、致养食品等合作项目进展顺利，这种资源倾斜表明三只松鼠的战略优先级已转向更易整合、风险更低的标的。在行业并购窗口期，公司在投资整合和亲自下场中做出了新的选择。
其四，管理层经营风格与理念差异。作为互联网品牌出身的企业家，章燎原尤为欣赏山姆、奥乐齐的商品力，也强调数据驱动、供应链效率与组织协同。
反观爱零食创始人唐光亮，作为一位连续创业者，以低价加盟、快速并购起家，曾通过 " 快乐惠 " 便利店和 " 新高桥 "B2B 平台实现区域扩张，但管理模式粗放，门店标准化程度低，甚至出现创始人因门店纠纷与竞争对手员工发生肢体冲突的极端事件。
唐光亮 " 草莽式 " 创业风格与 " 短平快 " 打法虽能快速铺量，但这种风格与三只松鼠的 " 高端化 " 定位、" 一品一链 " 精细化运营存在着本质上的冲突。
目前来看，收购终止对三只松鼠的直接影响是线下渠道扩张节奏放缓。此次 " 分手 " 迫使三只松鼠重新评估线下整合路径，在自建门店、区域代理与资本并购之间寻找新的出口，与 " 零食优选 " 的合作就是其 " 出口 " 之一。
值得注意的是，去年 12 月，章燎原还曾在个人社交平台上宣布了三只松鼠与美宜佳的合作。双方于 2024 年启动零食区调改项目，某种程度上，三只松鼠也能借助美宜佳遍布全国超 3 万家便利店终端，实现对下沉市场消费习惯、品类偏好的实时洞察。
这种数据获取能力或许进一步削弱了收购爱零食的必要性，若能通过合作方掌握核心渠道数据，高价并购的性价比便大打折扣。
类比 " 喜茶放弃收购乐乐茶 " 事件，章燎原的决策展现了其在商战中的杀伐果断：既能抓住趋势快速布局，也能在发现弊端时及时抽离。
当然，这一策略也给潜在合作伙伴留下阴影。
对爱零食而言，失去上市公司的背书后，其融资能力与市场议价筹码大幅缩水。某食品厂家负责人向「零售商业财经」透露：爱零食本可依托三只松鼠的资本与供应链资源突破区域瓶颈，但 " 狐假虎威 " 式的合作模式恰是章燎原忌讳的，他更倾向于通过绝对控制权主导整合，而非被动赋能。
更深远的影响在于战略目标的崩塌，爱零食的宏伟蓝图（计划 2025 年门店数量开到 5000 家，秉承三只松鼠定制化产品的优势，促成 " 三分天下 " 的行业局面），在失去强大资本后盾后基本化为泡影。
此次 " 分手 " 也暴露出区域品牌在资本博弈中的脆弱性：当 " 背靠大树 " 的战略依赖遭遇母公司战略调整，自身缺乏内生增长动力的弊端便暴露无遗。尤其当头部企业加速并购时，中小品牌在估值谈判、控制权让渡、成本分摊等核心条款上缺乏议价能力，而意向协议的法律模糊性更易成为 " 锁死—压价 " 的工具。
既要又要 还要比肩山姆与奥乐齐
在业内人士看来，三只松鼠以动作频频 " 掩盖 " 业绩焦虑，这种焦虑不仅体现在渠道扩张上，更贯穿于其全渠道、全品类的战略转型中。
曾以天猫、京东等传统电商为核心渠道的三只松鼠，2019 年线上收入占比超 90%，但随着流量成本攀升和转化效率下降，其销售费用对营收的边际拉动效应持续弱化。为此公司自 2022 年底正式提出 " 高端性价比 " 总战略，并逐步构建 " 全品类 + 全渠道 " 新基本盘。
图：三只松鼠构建 " 全品类 + 全渠道 " 新基本盘
2024 年三只松鼠终于重回百亿营收。
但这也是这一年，三只松鼠又通过与美宜佳合作调改零食区、布局 " 一分利 " 便利店和 " 生活馆 " 等新业态，试图渗透社区零售。只不过，线下渠道的扩张并未给三只松鼠带来超预期的市场反馈，且部分门店因选址失误、运营粗放导致亏损。
更严峻的挑战是，量贩零食品牌的快速崛起彻底颠覆了传统休食品牌的打法，为摆脱 " 坚果品牌 " 的单一标签，三只松鼠加速孵化 33 个子品牌，推出包括宠物食品 " 金牌奶爸 "、咖啡 " 第二大脑 "、卫生巾 " 她至美 " 等覆盖零食、日化、宠物、酒类等领域的新品牌。
图：三只松鼠 " 全品类 + 全渠道 " 布局
虽然三只松鼠希望将业务版图扩展至更能获取增量的万亿快消市场，但跨品类运营无疑推高了供应链复杂度和品控难度，甚至带来了一定程度上的资源分散。
为支撑全品类战略，三只松鼠近年来大力投入供应链建设，计划在芜湖、天津、成都、佛山等地打造四大供应链集约基地，仅芜湖基地就已布局七个工厂、17 条产线。此外通过 " 一品一链 " 战略整合全球原料直采基地，试图缩短从生产到终端的链条，实现 " 高端性价比 " 目标。
图：三只松鼠 " 一品一链 " 战略
然而自建工厂的投入产出比尚未显现，供应链投资进一步挤占现金流的同时，这种 " 重资产化 " 也对净利润形成持续压力。
" 吃鱼忌吃全鱼，三只松鼠既要又要全想要，其实它在全品类商品开发上离永辉超市还有很远的距离，想要真正实现全品类，至少还要修炼基本功 20 年。" 行业人士坦言。
尽管 2024 年营收重回 106.22 亿元（同比 +49.3%），净利润达 4.08 亿元（同比 +85.5%），但三只松鼠依旧提心吊胆过日子，其毛利率、净利率水平并不尽如人意，而销售费用率高企，与奥乐齐、山姆等相比，盈利模式显粗放。
图：近十年三只松鼠营收总额及同比增速
此外，消费者对三只松鼠的认知仍停留在 " 互联网坚果品牌 "，这种标签化限制了其在日化、宠物等品类的拓展，" 她至美 " 卫生巾的市场表现不佳即是例证。
更不用提，在唐光亮还在近期发布的 " 控诉 " 视频中直言：" 全品类全渠道就是一个笑话……如今有坚果去干卫生巾……为了去香港上市，弄一些花里胡哨的。"
在品牌形象构建上，章燎原个人 IP 很强，但团队能力短板明显。
从 " 松鼠老爹 " 到 " 章老师 "，章燎原通过社交媒体、行业峰会等渠道构建了一个 " 传统零售颠覆者、做全民热爱的‘行业公敌’ " 人设，但 2024 年 3 月三名董事及两名监事辞职，暴露出管理层稳定性不足；内部反腐行动中多名高管因受贿、职务侵占等问题被判刑，凸显组织管理漏洞。
「零售商业财经」认为，若将章老师比作 " 马老师 "，三只松鼠显然缺乏一位 " 王帅 " 级别的品牌战略操盘手，其品牌形象建设与超级供应链公司的目标仍有鸿沟。
图：三只松鼠创始人章燎原视频号
章燎原曾坦言 " 第一次成功只是运气 "，并将公司定位从 " 互联网零食品牌 " 转向 " 一家集制造、品牌、零售一体化的超级供应链公司 "，但要实现这一目标，他需要类似奥乐齐的商品开发团队，后者通过专业买手团队精选 SKU、严格把控供应链，而三只松鼠目前依赖的分权式管理模式（500 多名 mini CEO 自主决策）导致资源分散、协同效率低下。同时，新业务、新渠道间的资源抢夺和利益博弈难以避免，组织管理难度也会出现指数级增长，公司如何避免内耗、形成战略协同也是关键。
目前来看，三只松鼠并未因诉讼而放缓扩张步伐。
终止收购仅 5 天后，便与零食优选签署战略合作协议；一周后，三只松鼠 13 周年庆烟花秀、全品类生活馆开业，试图以全新形象转移公众视线。这种 " 全场景渗透 " 的背后，是三只松鼠从零食品牌向综合零售服务商转型的迫切性。
更值得关注的是，三只松鼠正通过多元化布局对冲风险：2025 年设立两家宠物食品公司，推出 " 金牌奶爸 " 品牌；加速自有品牌全品类店 " 生活馆 " 扩张，计划今年开设 20 家门店，首店已于 6 月 20 日在芜湖开业；同时推进港交所上市，试图通过 "A+H" 双资本平台获取更多资源。
" 令人担心的情况不是品牌被人恨，而是被遗忘。"
显然，三只松鼠看似眼花缭乱的系列布局以及与爱零食的 " 爱恨 " 争议，更多反映出其 " 被市场遗忘 " 的恐惧。尤其当鸣鸣很忙、万辰集团等竞争对手通过规模化优势挤压市场空间，当量贩零食赛道估值泡沫破裂，三只松鼠急需证明自己仍是行业变革的推动者。
「零售商业财经」认为，三只松鼠当下已进入 " 最危险时刻 "，要避免被消费者与投资人遗忘，三只松鼠亟须在战略聚焦、供应链深耕与组织变革中找准生态位，更应清晰认识到：当 " 章老师 " 的个人能力成为品牌天花板，三只松鼠不仅无法真正与奥乐齐、山姆站在一起，" 超级供应链公司 " 的蓝图也将沦为镜花水月。
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