总编 | 张克环

编辑 | 张俐

作者 | 桑田

来自汽湃（GREATAUTO ) 的报道

如果说过去几十年，中国汽车市场的关键词是 " 爆发 "，那么未来十年的关键词，可能更倾向于 " 重构 "。面对渠道碎片化、产品同质化、消费逻辑变化等深层挑战，主流合资品牌的每一次组织调整、渠道动作、商品推进，都不再是微观的 " 门店新增 "，而是在探寻一个老牌企业如何在新周期中重塑自我。

6 月 24 日，一汽 - 大众大众品牌在长春举行 " 百店千家 " 新经销商集中授权签约仪式。75 家新授权经销商，覆盖 68 个市县，配合后续拟拓展的 40 余家门店，意味着一汽 - 大众大众品牌将在 2025 年下半年快速突破千家门店大关，渠道触达广度再度升级。

如果把这场集中签约解读为 " 大干快上 "，未免肤浅。从结构调整、组织升级、渠道改革再到商品节奏，" 百店计划 " 的背后，实际是一汽 - 大众对存量竞争时代的主动应答——那些看似传统的动作，背后藏着不传统的逻辑……

千店扩张，不是追量而是提效

对于不少传统合资品牌来说，扩网已成为一种 " 不得不为 "。一方面是下沉市场的新机会尚未完全打开，另一方面是以往构建的高投入 4S 体系，亟需以更灵活的方式完成更新。

而一汽 - 大众大众品牌选择用 " 百店集中授权 " 的形式完成渠道焕新，不只是简单的数字游戏。从落点城市的分布看，75 家新店中既有广州、南京这样的一二线城市，也有邢台、宜兴、都江堰这样的三四线城市或县域下沉市场，形成 " 中心城市 + 下沉卫星店 " 的格局；从投资人结构看，既有蓝池集团等全国百强的主力玩家，也有多年深耕本地市场的老牌经销商，网内外协同比例更为均衡。

更关键的是，在建店方式上，这次扩张摒弃了以往的 " 重资产 " 模型，转而强调 " 轻量化 "，鼓励 " 厂店分离 "、" 共享工位 " 等方式盘活存量资产，同时精简审批流程，新店最快可在 36 天内实现从选址到开业。这种灵活的推进方式，既减少了新经销商的负担，也提升了组织自身的响应速度。

这是一个以 " 效率 " 为导向的渠道重构逻辑。一汽 - 大众要的不只是 " 新增 "，更是 " 有质量的新增 "，将触点建在对的地方，把服务送到对的客户，最终实现 " 每一分钱，都花在渠道的刀刃上 "。

组织重构，体系驱动效率再造

商品和渠道，是多数品牌转型时最容易被注意到的两块拼图。但如果没有组织机制的匹配，这些变化终将难以形成体系性竞争力。

本次渠道动作同步进行的，还有一场深层的组织改革。从 2025 年 5 月底起，大众品牌正式启动流程重构，从 " 前台 - 后台 " 模式进化为 " 前台作战中心—中台策略中枢—后台能力中心 " 的三段式架构。这种结构看似抽象，实则极为关键，它将把品牌内部的策划、执行、支持三项职能模块化，提升横向协同效率，降低指令执行路径的复杂度。

而在客户运营层面，大众品牌则引入 " 双链路运营 " 机制，加入企业微信、智能工牌等轻打扰、高频次的数字化工具，实现对潜客更精细化的跟踪与分析。渠道再多，如果没有有效的客户运营能力支持，最终也只能沦为 " 流量沉没 "。如今，这套机制正在帮助一汽 - 大众形成以 " 数字连接 + 精准运营 " 为基础的全新客户互动生态。

这些变化不仅是服务体系的优化，更是品牌重塑信任关系的底层工程。在用户忠诚度逐渐走低、信息流日趋复杂的当下，效率不再是体系唯一的目的，如何建立与消费者之间更持续、更细腻的互动，才是考验组织能力的新核心。

商品节奏的 " 中国式再定义 "

在商品布局上，一汽 - 大众亦在推进从 " 全球复制 " 到 " 中国定义 " 的转型。

2026 年起，大众品牌将围绕 " 油电混共进、油电混全智 " 策略，在多个细分市场推出 10 款全新车型，其中包括 5 款纯电、2 款插电混动、2 款增程式混动和 1 款全新燃油车型。值得注意的是，这些产品不再是 " 全球平台的本地化落地 "，而是深度参与本地用户研究和场景构建的 " 定制之作 "。

例如，过去大众产品以严谨著称，却在空间利用和场景配置上不够 " 接地气 "；而如今，从 A0 级电动车到增程式 SUV，每一款新品都以中国市场为起点，在研发初期就导入本地消费者调研，并引入智能座舱、智驾辅助等高频功能，以快速匹配市场需求。

更重要的是，在本土研发资源方面，一汽 - 大众正逐步加强商品定义和项目主导的权重。本次 " 百店 " 活动期间，授权经销商代表集体走进研发中心与碰撞实验室，深入了解本土定义全过程，并对 " 以匠心质造驱动未来 " 的理念给予积极反馈—— " 本地定义 + 全球质量 "，正是当下合资品牌走出转型 " 平庸陷阱 " 的关键路径。

更深的信任，同样由此开始……

渠道再多，商品再新，如果不能与客户形成长期关系链，最终只能流于 " 销售一次性 "。一汽 - 大众大众品牌的另一个关键调整，就是让每一家新店、每一个销售节点，都成为客户信任的 " 再确认 "。

这一思路的根基，依然来自组织力。随着新门店陆续落地，一汽 - 大众大众品牌渠道总量预计将突破 1000 家，全面覆盖更广泛的市场与客户。渠道规模与质量实现双重提升，标志着一汽 - 大众大众品牌渠道布局全面迈入新阶段。

在过去的多年里，一汽 - 大众曾被贴上 " 中规中矩 "、" 不够灵活 " 的标签。但在这一次 " 百店千家 " 行动中，我们看到的是一个愿意自我打破、主动迎变的品牌。无论是超快的建店周期、轻装的开业流程，还是流程与系统的全面升级，核心目的都是构建一个更高效的客户触达体系——精准触达、轻量链接、长期经营。

与此同时，从长春研发中心到全国销售网络，从品牌体验日到经销商走访，一汽 - 大众正在重新构建品牌、经销商与用户三者之间的信任闭环。这不仅是 " 卖更多车 " 的前奏，更是 " 重新赢得尊重 " 的战略——面向未来，一汽 - 大众大众品牌还将继续坚持 " 以客户为中心的长期主义和利他主义 " 的经营理念。

结语

在行业剧烈震荡的今天，每一个变革动作都可能被解读为 " 求存 " 之举。但如果站在更长周期回望，会发现一汽 - 大众所代表的，不仅是一个品牌的市场防守，更是一个合资集团在重构自身能力结构后的战略落子。

从 " 百店集中签约 " 到组织流程再造，从商品定义本地化到渠道网络下沉，一汽 - 大众大众品牌这一次的变化更像是一场系统性 " 体检 " 后的自我修复与进阶。在新能源、智能化和市场结构三重变革的大潮中，它选择不跟风内卷，而是回归体系优势，用稳定节奏完成一次主动而周全的自我进化。

这条路不喧哗，但有力。在眼下快速追风口、讲故事的时代里，反而显得难能可贵。

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法律顾问

上海汉盛律师事务所 姜磊律师