▲这是灵兽第 1630 篇原创文章

行业的 " 胖东来围城 " 现象，是零售业最真实的写照。它折射出行业的集体焦虑，也预示着未来的分化。

作者 / 十里

ID/lingshouke

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学习胖东来

物美再次 " 变脸 "。

一方面，物美以 " 学徒 " 身份积极向胖东来取经，学习 " 爱与温度 " 的经营理念。近期学清路店的改造，成为这一战略的代表作。在传统商超普遍低迷的大环境下，这家门店的表现一度被外界视为零售业 " 逆转 " 的样本。

数据最能说明问题。学清路店重张后，五一假期销售额较 2024 年同期增长约 190%，交易次数较去年同期提升约 95%，客单价上涨约 50 个百分点。这些亮眼成绩，在一定程度上展现了物美转型的成效。

但细究其背后，这份 " 高分答卷 " 其实高度依赖对胖东来模式的复制。

据物美方面透露，门店内七成以上商品为新增商品，整体商品结构与胖东来相似度高达九成。换句话说，调改的成功更多得益于对 " 老师 " 教材的深度借鉴，而非物美自身商品力或供应链能力的独立突破。

事实上，物美团队在调改过程中对细节精益求精，员工分批前往许昌学习，门店设计多次请教胖东来团队，力求还原每个细节。

就在外界关注物美 " 学徒 " 模式的同时，另一方面，物美又宣布再次投身折扣店市场的激烈竞争。

5 月 27 日，物美在社交媒体上宣布，将对北京市六家门店进行闭店调改。这一次，物美不再复制胖东来的模式，而是把六家门店全部转型为全新的折扣店品牌 " 物美超值 "。

根据公告，中信城店、西山枫林店、丽泽桥店、朗清园店、和平新城店和丰台新业广场店将于 6 月 3 日至 7 月 24 日闭店改造，7 月 25 日重新营业。

《灵兽》在此前的文章中曾分析过，物美在 2022 年就曾试水折扣店，在北京门头沟开出 " 美淘折扣店 "。但当时的 " 美淘 " 更像是内部库存的消化池，供应链单一，缺乏生鲜品类，最终悄然退出市场。

现在，物美又以 " 物美超值 " 的折扣店业态回归，提出 " 源头直采、自有好货 " 的口号，看似是要试图跳出尾货清仓模式，转向硬折扣领域。与过去相比，物美若想获得成功，必须建立起更完善的供应链体系和更具竞争力的自有品牌，而非仅仅更换品牌名称。

值得注意的是，在学清路店这家样板门店中，物美的自有品牌商品并未被高调陈列，而是低调分布在货架之间，与其他商品混放。

这种做法，似乎是尊重市场的一种选择，但也从侧面反映出物美在自有品牌建设上的信心不足。在当前硬折扣竞争中，自有品牌能力已成为核心要素，物美这种 " 隐身 " 策略，或许会影响其在折扣业态上的后续表现。

可以说，物美的调改路径已经十分明晰。一方面，通过打造 " 胖东来式 " 样板门店，提升品牌溢价和用户体验，这是 " 做加法 " 的理想主义路线；另一方面，积极布局折扣业态，追求成本和效率的极致，这是 " 做减法 " 的现实主义选择。

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物美复制调改

物美学清路店的成功，加速物美调改，激发一种乐观情绪：只要找对 " 药方 "，传统零售业也能 " 起死回生 "。若将视角拉远，放眼整个 " 胖东来热 " 的全貌，便会发现，表面上的繁荣掩盖着更为复杂的现实。

事实上，永辉、步步高、中百等曾经的零售巨头，纷纷成为胖东来的 " 学徒 "，对部分门店进行 " 爆改 "。这些门店在开业初期几乎无一例外地创造了亮眼的业绩。

比如，永辉在郑州经胖东来改造的首店，重张首日销售额高达 188 万元，是此前日均水平的近 14 倍；其在北京自主调改的门店，首日销售额也达到过去的 6 倍多。爆发式的增长，充分印证了胖东来模式在短期内引爆流量、制造话题的效应。

只是初期的 " 高烧 " 过后，企业的 " 虚胖 " 问题却并未真正解决。随着时间推移，这些改造门店的业绩神话很难持续，整体经营状况会逐渐平稳。

数据显示，永辉超市 2023 年净亏损 13.29 亿元，到了 2024 年净利润仍旧亏损 14.65 亿元，同比扩大 10.26%，公司也坦言转型带来了阵痛。中百集团的财报同样显示亏损进一步扩大。步步高虽然有望扭亏，但扣非净利润依然为负。

这些数据揭示出一个现实：门店的爆改与一家上市公司整体命运的扭转之间，隔着重重障碍。而深入分析发现，胖东来之所以难以被复制，其成功模式被两道 " 基因锁 " 锁住。

首先，胖东来的核心竞争力在于精细化管理，而这种精细化管理高度依赖于可控的小规模。于东来本人甚至主动为企业扩张踩刹车。

反观对于拥有数百乃至上千家门店的连锁巨头来说，其组织结构和管理流程天生为规模化复制而设计。打个比方，让一头习惯在草原上奔驰的 " 大象 "，去学会兔子在方寸之间灵活腾挪，本身就存在基因层面的冲突。

其次，胖东来的另一大支柱，是对传统供应链模式的彻底颠覆。它摒弃了 " 进场费 " 模式，转而由专业买手选品，开发自有品牌。有业内评价，这实质上是从 " 商业地产 " 逻辑向 " 产品经理 " 逻辑的转变。

而对于这些 " 学徒们 " 而言，要全面复制这一模式，不仅意味着要放弃相对稳定的后台利润，还需要投入巨额资金重塑供应链，并承担自有品牌开发所带来的高风险。

因此，无论是效仿山姆还是胖东来，关键都在于企业能否结合自身实际，打造独具特色的线下运营体系与差异化供应链，而企业文化的塑造更无法照搬复制。

基于此，再分析物美学清路店的 " 成功 " 更值得深思。一方面在肯定成绩的同时，也需要理性剖析其背后的特殊条件。

据悉，物美该门店的改造投入不小，若将员工福利等计入，成本还将进一步上升。再从这家门店的选址来看，地处中关村、五道口等多个社群交汇处，周边三公里范围内聚集了约 40 万居民，且以年轻、高收入、高学历的消费群体为主。这类人群对价格敏感度较低，却更加注重商品品质、购物体验及情感链接。

由此引出了一个核心问题：学清路店的经验究竟有多大可复制性和普适性？当这种 " 高投入换高体验 " 的模式被推广到消费能力和客群构成更为普通的社区门店时，是否还能取得同样显著的成效？高昂的改造和运营成本，在坪效和利润有限的传统门店，是否能够实现有效覆盖？

这些问题，正是物美在计划于 2025 年完成全国 30 余家门店调改之际，谨慎思考并逐步解决的。

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物美的困境

其实，物美如今的 " 双线作战 "，并非完全出于主动选择，而是被多重现实因素所影响。

首先，大卖场业态持续萎缩，这是所有传统商超无法回避的行业趋势，谁都无法独善其身。

物美在大卖场时代积累下来的 " 资产重力陷阱 "。曾经的护城河，如今却变成了企业前行的减速带。

高昂的租金、折旧与运营成本，在行业利润日益微薄的当下，持续蚕食着企业的盈利空间。同时，" 商业地产 " 思维让企业过分依赖 " 收租 " 而非 " 经营 " 获利，这种惯性极大阻碍了向高效率、快周转零售模式的转型。

而大量的重资产，不仅锁定了企业的资金和管理精力，也让每一次战略转变变得异常艰难，" 大象转身 " 成为现实的写照。因此，探索折扣店等轻资产、高坪效的新业态，成为物美对冲重资产压力的选择。

物美的双重探索也是一种自救。

只是，背后的难度也不小，需要物美管理层需要在资源配置、组织文化、品牌定位等多方面，协调理想与现实之间的张力，做出精准的战略抉择。

纵观如今，行业的 " 胖东来围城 " 现象，是零售业最真实的写照。它折射出行业的集体焦虑，也预示着未来的分化。但胖东来的成功，并非创造了什么玄妙的魔法，而是以一种近乎苦行僧的方式，回归了零售最朴素的常识——尊重人，尊重货。

即便这样，常识往往最难复制。当然，真正的救赎，从来不在别处，而在自身。始于模仿，终于超越，所有变革的终点，都是成为更好的自己。（灵兽传媒原创作品）

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