The following article is from 领教工坊 Author 亨利 · 明茨伯格

   导读   

关于管理的内涵，管理大师们众说纷纭，有人说管理是控制，有人说是分析，有人说是领导，也有人说是决策……明茨伯格却认为，他们都错了。管理不是其中某一件事，而是所有事的融合，缺少任何一项都不行。最重要的，是一种平衡。

作者 | 明茨伯格

来源 | 领教工坊

亨利 · 法约尔把管理看成控制，而汤姆 · 彼得斯视其为行动。当然，华尔街的经理人则在 " 做生意 "。迈克尔 · 波特将管理等同于思考，特别是分析。" 我喜欢用一套分析技巧来制定策略。" 他在《经济学人》杂志上写道。像沃伦 · 本尼斯之类的其他 " 大师 " 则将管理工作说成是领导，并据此在管理学界建立声誉。赫伯特 · 西蒙将管理描述成决策，也因此在学界声名显赫。《哈佛商业评论》杂志是西蒙的拥趸，多年来一直声称自己为 " 决策者的杂志。"

上述每一个看法都是错误的，原因是它们都正确。

管理不是它们中的某一件事，而是所有的事：它是控制、行动、处理、思考、领导以及决策等，但不是它们的总和而是要把它们融为一体。如果去除了这些元素中的任何一项，你就很难完整地履行管理工作。

这些管理大师由于把注意力集中在管理工作的一方面而忽略了其他方面。这样其实并没有扩大而是缩小了我们对管理工作的认知范畴。

管理者模型

多年以前，我试图将所有这些碎片黏在一起并形成一个组合的模型。我的想法是将所有的这些内容放在一个示意图中，这样读者可以全面地考虑管理工作的各个方面。

一次吃饭的时候，我第一次将这张图给一个在电影公司工作的朋友看。他看了后立刻指出了与他共事的管理者的强项和弱点。

另一个在世界卫生组织工作的朋友也看了这张图，他写信告诉我：" 我立刻看出了我常常回避或没有做好的角色。从这个意义上讲，这个模型更多的是带给了我挑战。"

该模型揭示了管理者的工作范畴：部门之间、组织内部、组织外部以及与组织有关的部分，如客户、政府官员等。

管理的首要目的在于确保本组织能实现其基本的目标和功能。这个目标可以是销售产品，也可以是关爱养老院的老人。为此需要采取行动，管理者有时需要亲力亲为。然而，更常见的情况是管理者向后退了一两步，他们通过指导、动员、构建团队、强化文化等手段鼓励他人采取行动。或者他们使用信息来引导他人行动：给销售团队确定指标、分享某个客户的信息等。

在我观察的过程中，我看到霍克斯 · 黑德电影公司的老板卡萝尔 · 哈斯拉姆在三个层面开展自己的工作：在行动层面上，她正深入参与拍摄新电影的项目，她正在做生意；在人员层面上，她维护广泛的关系渠道以便能够推进项目，建立电影拍摄团队来实施项目；在信息层面，她整天都在收集和发布创意、数据、建议和其他信息。

每个层面都存在两个职责：

在信息层面上，管理者进行交流沟通（全方位）和掌控（内部）。

在人员层面上，他们统领员工（内部）和维护关系（对外）。

在行动层面上，他们做事（对内）和处理事务（外部）。

这张图还显示管理者要制订计划（构思战略、确定优先事项）和安排事务（自己的时间）。我们先依次讨论模型的各个方面，然后再对模型进行总结。

制订计划和时间安排

制订计划是指管理者通过关注问题、制定策略来确立目标。制订计划是为在组织里工作的所有人确立工作内容。相较于管理者的职业（实际所做的工作），阿兰 · 诺埃尔把这项工作称为管理者应该全神贯注来做的事情。

时间安排是所有管理者重点关注的：他们的议事日程表不可避免地受到很多人的关注。半个多世纪以前，苏内 · 卡尔森注意到管理者如何 " 成为了其议事日程的奴隶——他们患上了一种‘日程综合征’ "。时间安排使工作有了框架，让管理者确认自己想做的事。通过时间安排，管理者能够获得工作的自由度。

此外，管理者的时间安排会对组织中的其他人产生巨大影响。凡是进入管理者议事日程的工作，都会被解读成为组织里的重要事情。

事实上，当管理者制定时间表时，他们不仅调配了自己的时间，也调配了那些向他请示报告的下属的时间。

信息层面的工作

1. 组织内部的全方位交流沟通

观察任何一位管理者，有一件事情是显而易见的：他们把大部分时间都花在了交流沟通上，也就是说专门收集和传播信息，而没有处理信息。研究表明，管理者花费了约一半的时间来做这些工作。

交流沟通的角色主要包括以下几种：

管理者是信息监控人

管理者努力获取一切能够获取的有用信息。这些信息涉及有关内部运行、外部事件、趋势分析，以及一切其他的事情。

管理者是信息传播者

管理者的大部分信息都传播给了组织里的其他人。管理者像蜜蜂一样交叉授粉。

管理者是发言人

管理者还要将消息传递给客户、供货商和政府官员。作为组织的发言人，管理者对外代表了组织，代表组织对不同的公众群体讲话；宣讲其业务；在公共论坛上传播公司的专业知识；让外部利益相关者及时了解公司的业务进展情况。

综上所述，管理工作最明显的特点就是信息处理。除了交谈以外，还通过大量的听、看和感觉来完成。但是这样做有可能使管理者过于辛劳、苦不堪言或者倍感沮丧。一方面，有的管理者想亲自看看究竟发生了什么，这会导致管得太细，插手别人的工作。相反则是 " 宏观领导 "，结果就是对发生的情况一无所知。

2. 组织内部的管控

管理者使用信息的直接作用之一就是 " 掌控 "，即指导员工的行为。正如前面已经讨论过的那样，20 世纪的大部分时间里，人们都认为 " 管理 " 几乎是 " 掌控 " 的代名词。运用正式权力，掌控组织运行确实是管理工作的重要组成部分。

在《牛津英语字典》里，" 管理 " 这个词源于法语，尤其 "main" 这个词的意思为 " 手 "，与 " 训练、操纵和指挥马的奔跑速度有关 "。在管理界，这意味着确保人们完成工作。管理需要掌控，但诀窍是避免被它俘虏，不要让它主宰管理工作。

将决策看成是设计

管理者设计工作，即要设计项目、结构和系统，目的在于引导下属的行为。

将决策看成任务安排

管理者发现必须完成某件工作，但是他会将具体的决定权和执行权下放给组织里的其他人。

将决策看成授权

在这种情况下，决策简化成了传递对他人决策的判断。请看英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫的评论：可以肯定的是，我们作为管理者实际上偶尔会做出决策。每次出现这种情况时，我们会参与许多决策的过程，并且以多种方式来完成。我们提供真实数据或者发表意见，辩论各种方案的优点和缺点，迫使组织制定更好的决策。我们审查别人已经做出的决定或者即将做出的决定，鼓励或者阻止这些决定，批准或否决这些决定。

将决策看成资源分配

管理者花时间进行资源分配，如资金、材料、设备以及他人的工作。他们还可以通过规划自己的时间、设计组织结构来影响组织内他人分配时间的方式，来达到此目的。

将决策看成设定目标

管理者必须学习超越数字指标，深入组织进行管理。换句话说，有些目标是好的，但仅靠目标设定进行管理是远远不够的。每一个管理者肯定需要在信息层面管理，但还需要在人员层面和行动层面进行管理。

3. 领导组织内部人员

当专家成为管理者时，最大的转变是从 " 我 " 变成了 " 我们 "。管理者用三种方式来发挥领导能力：对个人（一对一）、对团队和对部门或整个组织（就其文化而言）。

领导意味着激发个人活力

管理者花费大量的时间说服、支持和鼓励个人。也许用另一种方式表达最贴切：在担任领导者时，管理者有助于激发人们自身的潜力。

领导意味着帮助开发人的潜力

管理者还要辅导、训练、指导、教育、培养员工。总而言之，他要帮助培养组织内部的个人。

领导意味着构建和维护团队

在团队层次上，管理者在构建和维护团队方面发挥着关键作用。构建团队包括团结个人形成合作群体，解决这些群体间以及内部成员的冲突，从而使他们能够更有效地开展工作。

领导意味着帮助建立和强化文化

在整个组织中，通常相对于组织的首席执行官而言，管理者在建立和强化文化方面起着重要的作用。文化的目的在于集体发挥领导职责，使得个人和群体能够集体行动。通过将个人的利益和集体利益协调一致起来，调动人们的最佳工作状态。

4. 联系组织外部人员

还是在人员层面，和外部人员进行联系的方式和领导者关注内部的方式类似：焦点集中在管理者与组织外的个人和群体保持的人际关系网上。

联系意味着建立人际关系网

有一点显而易见：人际关系网无处不在，几乎所有的管理者都花费了大量的时间构建和外部联系的关系网以及内部支持者联盟网络。

联系意味着代表组织出场

对外界而言，管理者发挥了名义首脑的作用，正式对外界代表自己的组织。

联系意味着传递信息和说服别人

管理者运用自己的关系网为自己的组织获取支持。这意味着在信息层面上将信息传达给适当的局外人。

联系意味着传递信息

联系是双向通道：管理者将自己组织的影响力宣传出去，同时成了希望将信息传播进入组织内部的人的目标，其中传播进来的大量信息需要让组织的人知道。

将信息传达给本组织里的其他人

布莱恩 · 亚当斯为了让庞巴迪公司的一款新飞机按时起飞，一切条件都得紧锣密鼓地按部就班地到位，他必须将供货商和高级管理层给他的压力传递给他的工程师们。

联系意味着发挥缓冲器的作用

必须将所有这些有联系的活动结合在一起，我们才能够体会如何管理这些微妙的关系，达到平衡。管理者不仅仅是传递信息和发挥影响力的渠道，他们还是掌控传递信息内容和方式的阀门。运用另外两个时髦的词来说，管理者是影响力流动过程当中的守门员和缓冲器。

高效的管理者也许在某些时间里表现出上述的某一种行为方式，但不会让某一种方式占据全部时间。换句话说，所谓临界点的管理，就是介于组织和其所处环境的分界线之间的管理，是件棘手的事。因为每个组织都要根据其与所在环境的关系，进行自我保护、及时反应或做出主动进攻等组织行为。

直接、具体地管理行动

如果管理者通过远距离的管理信息、近距离管理人进行有效管理的话，那么在第三个层面，他们必须直接、积极且具体地管理行动。

通俗地讲，管理者 " 支持变化 "" 管理项目 "" 救火 "" 完成交易 "，其中一些属于组织内发生的活动，此处作为组织内部的活动加以讨论；另一些发生在组织外部，我们将其作为外部活动加以讨论。

1. 组织内部行动

做一个实干家对管理者来说意味着什么？毕竟许多管理者什么也不 " 干 "，有些管理者甚至自己都不接听电话。如果你观察工作中的管理者，你看到的是许多的交谈和倾听，而不是干活。

管理环境里的 " 做 " 通常意味着 " 几乎做了 "，即接近于采取行动：直接管理，而不是通过用人或通过信息来间接管理。所以，作为 " 实干家 " 的管理者真正意义上是 " 能让事情成功 " 的人，正如法语里 "faire"（字面意思是 " 使某物能被生产出来 "）所表达的意思。

管理者实际上做了什么呢？这和组织做成的事有关，即与组织采取的行动有关。无论这个行动是公司生产产品还是医院接生婴儿。管理者的参与都不是被动的：这和坐在办公室里发号施令无关。判断不是做事，设计出能驱动别人的策略、结构和系统也不是做事，所有这一切都是控制。在做事的角色中，管理者亲自参与了决定组织完成工作的行动。

2. 与外界交往

交往是工作的另一面，是其外在表现，有时候可称为 " 做交易 " 或 " 投机取巧 "（虽然这些称呼表明交往和工作之间常见的互不关联的关系，正如某个首席执行官进行了收购谈判，然后将失败的后果推诿到别人身上一样）。管理者与供应商、银行等局外人交往，而且还与自己组织内的其他管理者交往。

交往角色有两个主要的组成部分：围绕具体问题构建联盟（动员支持），运用这些联盟以及已经建立的关系网来进行谈判。

宏观领导在今天很可能成为较大的问题，管理者如果不会处理事务，有可能无法做出明智的决策和制定强有力的战略。我们不需要从不进行事务性工作的管理者，也不需要只专注于事务性工作的管理者。正如我们现在将要讨论的那样，对于每一位管理者而言，行动必须和人员、信息建立联系。

面面俱到的管理

我注意到管理界很多有名的人都强调了管理的某一个方面而忽视了其他方面。现在可以理解每个人都会犯错的原因了，那就是接受了其中任何一个人的建议（参照我们的管理模式示意图），就有可能鼓励片面的管理实践。就像以共振频率运转的不平衡轮子一样，这份工作有摆动失控的风险。

接受汤姆 · 彼得斯重视做事的观点有可能引起工作产生离心式爆炸，因为工作全面展开过于分散，脱离了位于中央位置牢固支架的固定作用。而要选择迈克尔 · 波特认为管理者是分析者的观点，就有可能鼓励向心聚爆，因为管理工作因故步自封而停止，远离了需要沟通和落实战略的实际行动，管理者专注于制定核心战略。思考的代价是沉重的，过多地思考会使管理者筋疲力尽；行动是轻松的，行动如果过多，管理者会无法保持原有立场。

过多的领导可能会导致工作失去核心，即迷失方向、没有构架和无所作为；而太多的联系可能使得工作脱离基层，成为公共关系活动。只进行交流沟通的管理者无法成就任何事情，而只做事情的管理者最终的结果是个人包办了所有事情。只进行掌控的管理者面临的风险是控制了一帮由 " 听话 " 的男男女女组成的空壳。

我们不需要以人为导向、以信息为导向或者以行动为导向的管理者，我们需要在这三个层面上运行管理的管理者。

有个老套的比喻也许能提供一些有益的建议：管理者需要做面面俱到的工作。可以肯定的是，各种角色有时可以互相替换，比如通过领导去带动员工，而不是通过掌控去驱动他们。管理者有多种途径可以达到此目的，但他们所有的角色都必须融合在每一项管理工作中。

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