文 | 锦缎

2025 年初，京东大张旗鼓杀入外卖市场，出手阔绰，无论是给骑手交社保，还是给商家免佣，不惜花费重金。

唯一 " 吝啬 " 的点是，京东并没有为这项全新的业务，单独开发一个 APP。以至于京东外卖刚上线时，消费侧最常见的问题是：京东外卖在应用商店里搜不到，应该去哪下单？

起初，我们并不理解，为何京东执意将外卖嵌入京东 APP 的二级入口——说实话，对不常用购物软件的人来说，这并不友好。

直到最近，阿里也做出了类似的动作：虽然没有直接合并独立 APP，但吴铭泳宣即布日起，饿了么、飞合猪并入阿里国中电商业事群，并且淘宝闪购的外卖频道，同样也嵌入了淘宝 APP 的二级菜单。

从产品侧而言，阿里和京东做出了相同的选择，寄希望于通过即时零售和外卖高频刚需的特点，提高淘宝和京东 APP 作为入口的流量价值。

从组织侧而言，阿里的未来将再次从分治调整回集中，要知道仅仅不到两年前，张勇治下的阿里还致力于分拆独立，"1+6+N" 战略似乎成了过去时。

在深入研究后我们发现，互联网巨头们相向而行的动作，其实是审时度势后做出的最合理抉择：

1. 现如今移动互联网的流量，已经不足以支撑 APP 的百花齐放了，所以需要通过超级 APP 来整合为数不多的流量资源。

2. 超级 APP 有三个可选样本：微信、抖音和蹚出第三条路的美团，无论是社交还是内容，互联网的玩家们在过去十年均有尝试，难寻出路。目前来看，美团的代际差还不算明显，因此都在复制 " 美团模式 "。

3. 互联网大厂们共同意识到，超级 APP 很可能是移动互联网的终章，因此不会设立边界，只会越整合，越集中。

01 干枯的河床

我们先从最浅显易懂的产品侧逻辑来切入，即：京东阿里寄希望于高频刚需的外卖业务，来带动主站 APP 的流量增长。

过去三年间，虽然直播电商作为新供给模式声量巨大，看似发展的如火如荼，但其实整体来看无论是电商也好，内容也罢，流量流动的趋势早已不是百花齐放的态势，来自社交平台和内容平台的虹吸越来越明显。

根据 Questmobile《2024 中国移动互联网年度大报告》的数据显示，2024 年 12 月我国移动互联网活跃用户已达到 12.57 亿，基本接近了自然人口的天花板。

虽然用户月均使用时长突破 170 个小时增长 3.5%，但细看使用类别，短视频平均使用时长 62.9 个小时，即时通讯平均使用时长 40.2 个小时，综合资讯平均使用时长 24.4 个小时，三者共占据了总使用时长的 3/4。

另一份数据阐述的更明显，根据 Sensor Tower《2025 年移动市场报告》，尽管移动互联网的总使用时长和总用户数艰难维持着增长，但去年全年新应用下载量出现了下滑，IOS 和安卓平台总计下载量下降了 1%。

同时从细分领域来看，总使用时长排名前十类的应用中，仅有社媒短视频类（代表抖音）、浏览器和媒体娱乐出现了正增长，其余大类均出现了下滑。使用时长整体类目中，也仅有社媒娱乐（短视频）、AI chatbot、书籍漫画、浏览器和食品餐饮配送出现了增长。

图：2024 年各类别软件总使用时长及增速统计，来源：Sensor Tower

而零售和电商平台就更惨了，还是根据 Sensor Tower 数据，零售电商中国大陆经历了连续三年的新增下载量和使用时长的双下滑，整个使用时长的下滑幅度，仅次于流媒体和通讯。

图：中国大陆零售电商应用下载量及使用时长增速趋势，来源：Sensor Tower

当然，这不仅仅是电商零售的问题，也不仅仅是我国消费市场的特有情况，拉长横纵轴坐标来看，除了 AI 外，工具软件类、流媒体、游戏乃至出行服务在大多数国家都出现了下滑。

就连往日最坚挺的社交媒体，也出现了下滑：过去三年间全球顶级文字短讯社交媒体——包括 X、新浪微博、Threads 等等，用户总使用时长下滑了 10%。

图：全球顶级微博类应用总使用时长，来源：Sensor Tower

难怪马斯克也要学微信搞超级 APP ——再不搞流量更集中的超级 APP，互联网大厂的产品会走向 Web2.0 的老路，逐渐被市场绝对头部虹吸走 80% 的流量，到那个时候，只能追悔莫及。

02 第三类超级 APP

其实现如今市场公认的超级 APP 只有两个：

●微信以传统通讯作为基底的微信，维持着开放平台的体面，成为了第一个传统意义上的超级 APP。

●抖音以极强的内容供给，不断冲击着电商零售和互联网服务的边界，攻城掠地，成为了第二个超级 APP。

在流量见顶的大环境下，互联网大厂们搞超级 APP 的动机清晰，但是路径并不明朗。无论是社交通讯，还是短视频内容，各家大厂在过去十年间轮番尝试，投入了巨大的资本开支，并未掀起任何波澜。

那没有没有第三条路呢？

谜题写在谜面上，前文中我们提到，去年整体流量增速上行的类目只有五个：

其中 AI chatbot 作为新兴产品，还没能探索出稳定的变现路径；浏览器作为工具类产品，可变现的路径也比较少；书籍类娱乐产品虽然赚钱，但整体的市场规模并不大（详见：《" 怪胎 " 腾讯音乐》）；短视频抖音太强，围绕内容投入资本的回报率太差。

那么可行性答案只有一个：以餐饮配送为支点的刚性生活服务。

可不要小瞧送外卖这项重资产体力活，我们之前研究过即时配送带动需求增长的理论逻辑（详见：《中国互联网的 "S6" 赛季，可能不是一场磅礴的大雨》），今天再来探讨下京东、淘宝学习美团的两个更清晰明朗的逻辑：

●过去三年间，只有美团正面扛住了抖音的进攻，展现出了 " 第三类超级 APP" 的基本框架。

●如果从流量单位成本计算，餐饮服务的刚需性质，决定了其流量成本要远低于传统零售，在短视频虹吸流量成本抬升的大背景下，流量成本更低就是最显著的护城河。

第一点是基本事实，不管愿不愿意承认，抖音的流量虹吸能力确实很强，无论淘天京东都是受抖音超级 APP 波及最深的产品，

而美团不仅抵御了抖音对线下本地市场的侵蚀，还实现了以外卖餐饮为切口，逐步反攻电商实现万物即时零售的趋势。

第二点虽然各大 APP 没有披露具体的使用时长及用户价值，但 Sensor Tower 统计过美国零售体系下各大 APP 活跃用户数和媒体曝光量的数据，如下图所示：

图：美国零售类 APP 月活和曝光率坐标图，来源：Sensor Tower

这其中，类似 Walmart、Target 等大型传统零售依靠强营销曝光，可以获得相对更高的活跃用户，而 Doordash（美国美团）和 Uber Eats 在弱营销曝光的背景下，依旧获得了远超零售同行的活跃流量。

如果把这张图换成国内零售的大背景下，也就意味着类似美团这样的零售范式，不需要依赖外部流量入口，也就不会受到短视频流量虹吸的掣肘。

因此，京东、阿里纷纷效仿美团，并非偶然。 在流量枯竭的河床上，美团证明了：以高频刚需的本地服务（尤其是餐饮配送）为核心，依托强大履约能力向外扩张，是一条被验证可行的、成本效益更优的超级 APP 构建路径。 

这第三条路，正成为巨头们突围的关键方向。

03 无界之战

行文至此，我们将引申探讨一个话题：既然搞超级 APP 是互联网大厂基于流量有限论下的共识，那么是不是应该不惜一切代价去抬升超级 APP 的流量入口呢？换句话说，超级 APP 有没有边界呢？

从巨头的实际行动中，答案已不言自明：

以美团的视角看，从一开始的产品设计就是奔着超级 APP 路径出发的，因此在王兴的眼里，超级 APP 是不存在边界的。

正如王兴在 2018 年 IPO 前夕演讲中阐释的逻辑一样，美团目标就是 "Food+ 超级平台 "，即便主张以 " 吃喝玩乐 " 为核心拓展业务线，但王兴也从未给自己设限：" 万物其实没有简单的边界，所以我认为不要给自己设限，只要核心清楚，我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。"

当然也有反对的观点认为，美团优选的业务收缩就是对美团无边界论的一种反驳。但我们认为，美团优选业务收缩纯粹是现阶段即时配送阶段性压力所致，是一种战术倾斜而不是战略倾斜。

目前来看美团相较于竞品，缺的不是打开率和入口流量，而是缺少及时配送体系下更多的供给和商品去提升交易价格，而以买菜为核心的业务能提高打开率和流量，但是不能提升交易价格，很显然与现阶段美团集中力量搞即时配送的战术不符，所以阶段性暂停。

而超级 APP 的逻辑从来没变，现阶段只要不是重资本开支，长周期回报的业务，美团还是会塞入超级 APP 之中，你能通过美团的 APP 读书、看短剧，甚至能打开云游戏玩原神。

以京东的视角来看，他们是最清晰认识到美团过去三年是如何取得成功的，也最能够理解美团的战术动作。今年二月京东 APP 改版，加入了京东生活频道，将旗下本地生活服务全部嵌入京东 APP 中。

另外，京东集团整体的独立业务，比如快递、爱回收还有刚刚上线的京东酒旅都纳入了同一个 APP 中。

虽然转身迟，但京东同样贯彻了一切以超级 APP 为核心的逻辑，只要美团有的，我的 APP 必须都有，美团没有我有的业务，也要拿进来。

以阿里的视角来看，态度就相对暧昧了，虽然也接入了饿了么、闲鱼、飞猪等功能模块，但是保留了部分业务的独立性。

比如阿里影业，前段时间刚刚宣布更名为大麦娱乐，再比如菜鸟和哈啰（现在购买单车卡，依旧要求下载独立的哈啰 APP）等等。

那么是阿里对超级 APP 持有怀疑态度吗？显然不是，阿里的业务线相对京东美团来说，大多数都是通过并购和内部重组实现的，因此有很强的历史因素导致其独立性远强于京东美团。

比如菜鸟和哈啰，本身还具备很强的上市意愿和融资需求，不可能在此时放弃好不容易渲染出来的独立性。

刨除客观因素的影响，阿里定会尽可能的将所有可以带动低成本流量的产品内容，带入淘天的 APP 中，将饿了么飞猪纳入组织体系，不仅仅是产品整合，就而是阿里入局超级 APP 的草灰蛇线。

无数的历史经验已经告诉我们，沉没成本是企业发展路径中最大的陷阱，柯达放不下胶卷的教训，奈飞抛弃 DVD 拥抱流媒体的成功，无时无刻不在提醒：在时代转折点，抱残守缺等于慢性自杀。

" 边界 " 之争的本质，实则是 " 生存 " 之战。 在流量枯竭、虹吸加剧的当下，我们只需思考两个最朴素的追问：

●短视频崛起之后，还有哪个赛道能独立孕育出新的千亿巨头？

●分散割裂的业务孤岛，能对抗短视频的虹吸吗？

如果没有，当增长的天花板清晰可见，分散意味着消亡，集中才有生机。

依靠单一爆款应用或垂直服务就能崛起的黄金岁月已成往事。未来属于那些能将最高频的需求、最丰富的场景、最高效的履约，无缝编织进一个超级入口的为数不多的玩家。

超级 APP 之战，中国互联网巨头的终章，理应值得押注一切。