导读   

作者 | 黄卫伟     原创出品 | 管理智慧

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具有一定规模的企业都有多种产品，每种产品分别处于生命周期的不同阶段，有投人阶段的，有成长阶段的，有成熟阶段的，也有进人衰退阶段的产品，这些处于生命周期不同阶段的产品构成企业的产品组合。

企业必须对产品组合进行有效管理，因为处于不同阶段的产品对企业现金流的贡献不同，所以产品组合的管理本质上是管理企业现金流的平衡。

产品组合管理的核心是现金流的平衡

对于企业产品组合的管理，波士顿咨询集团 ( Boston ConsultantGroup, 简记作 BCG ) 的产品组合管理理论为其奠定了基础。

BCG 的产品组合管理理论主要是从现金流的平衡角度研究如何对产品组合进行管理的。著名的产品组合模型 BCG 矩阵（见下图 ) 的提出者是 BCG 的创始人布鲁斯・D. 亨德 ( Bruce D.Henderson )

▲波士顿矩阵图

亨德森用市场份额和增长两个维度，将企业的产品组合划分为四个象限，将位于高市场份额 - 高增长象限的产品称为 " 明星 " ( Star ) , 将位于高市场份额 - 低增长象限的产品称为 " 金牛 " ( Cash Cow ) , 将位于低市场份额 - 高增长的产品称为 " 问号 " ( Question ) , 将位于低市场份额 - 低增长象限的产品称为 " 瘦狗 " ( Dog ) 。

亨德森认为：" 组合的构成取决于现金流量的平衡。高增长的产品需要有现金投入才能获得增长，低增长的产品则应该产生大量的现金。这两类产品缺一不可。"

显然，明星产品自身创造的现金流还不足以支持其高增长，必须有追加的现金投入营运资本与固定资产才能获得持续的高增长，因而明星产品是消耗现金流的。低增长的产品必须有大量的正现金流，这是因为不需要在营运资本和固定资产上持续投入以维持增长。低增长产品如果市场份额也低、利润率也低，不能提供现金流，就没有价值，应当放弃。

亨德森进一步指出，产品的现金流量取决于四条规则：

利润率与产生的现金是由市场份额的大小决定的，高利润的背后必然是高市场份额。

要想取得增长，就必须投入现金，扩充资产。维持市场份额所需的现金增量取决于增长率。

必须努力争取，甚至 " 购买 " 高市场份额。购买市场份额需要增加额外的投资。

没有哪种产品的市场会无限制地增长。增长放缓之时，即回报到来之日。否则永远也别想获得回报。此时绝不可把现金回报再度返还给这种产品。

" 任何产品，最终不是变金牛，就是变瘦狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场地位。"

领先的产品才能创造利润和现金，而领先地位体现在市场份额的领先上，高市场份额意味着大量生产，根据经验曲线理论成本一定会随产量的大幅增长下降到低点，带来低成本、高利润。这就是规模经济。

而经验曲线反映的是学习、分工、投资和规模的综合效应。学习效应是指，一般来说，总产量每翻一番，单位生产要素的产出水平就能提高 10%~15%; 分工是指，由于重复地完成固定范围的工作会进一步加强学习效应；投资是指，投资购买机器代替重复工作从而大幅提高生产效率：同时，生产规模随市场规模不断扩大进一步强化了学习、分工和投资的综合效应。这四种效应的综合作用提高了经验积累，进而导致成本下降。

所以，亨德森得出结论：" 现金流的创造，是相对于竞争对手的成本差异的函数。这种成本差异应该，而且通常是市场份额的函数。成本是扩大市场份额的直接推动力。公司战略的核心就是创造现金收入的产品或服务。"

产品组合管理的 BCG 矩阵的指导思想非常简单明确，就是实现企业的现金流平衡，从而为股东创造价值。

但从长期战略的角度看，它也存在局限性。

BCG 矩阵的局限性

基于 BCG 矩阵的产品组合管理理论，主张应当剥离和放弃 " 瘦狗 " 产品，把资源集中到 " 明星 " 产品上或有选择地投入 " 问号 " 产品，开发未来的成长机会。对许多企业，特别是高技术行业领先企业，这类 " 瘦狗 " 产品往往是一些低端产品，这些低端产品通常是低增长、低利润率甚至亏损的产品。这些产品仅从现金流的贡献角度看，似乎是没有什么价值的；但从应对颠覆性创新的新兴企业的挑战来看，却具有战略价值。

克莱顿 · M. 克里斯坦森在他的《创新者的窘境》一书中，在说明为什么曾经的领先企业会败在新兴企业手上时，特别指出，这些新兴企业往往是从领先企业放弃的低端市场上，凭借更简单、更符合客户需要的颠覆性技术创新改变竞争格局的。那么导致这种非对称流动，即成熟企业凭借延续性技术 ( Sustaining Technologies ) 不断向高端市场进军，新兴企业凭借颠覆性技术 ( Disruptive Technologies ) 渗透和占领低端市场的原因到底是什么呢？克里斯坦森指出：" 这种流动是由资源分配过程推动的，它会推动资源流向更高利润率和更大规模的市场。"

是呀！既然能设计和制造卖得更贵的满足高端客户的高性能、高利润产品，为什么要费力去做满足低端客户的低价、低利润的产品呢？若领先企业按照这个貌似常识性的逻辑制定战略，则是一种短视的行为。由于企业的资源、流程、文化都向高端产品聚集，以至于面对新兴企业从低端市场发起的进攻束手无策。

概括地说，这三个因素——高端市场的利润率、企业经理人满足高端客户需求的激励机制和成就欲望，以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度一一起构成了企业向低端市场流动的巨大障碍。

我们不妨看看华为是怎么解决这个问题的。

★   华为公司总裁任正非早在 2000 年就告诫华为的高管和骨干员工

" 我们的产品结构是个金字塔，低层网是战略性的金字塔结构的基础。我们既然想在高层网上获得胜利，低层网上即使没有利润，我们也要干，就是为遏制竞争对手的全面进入，低端产品的低成本高质量不是退缩，而是调整主攻方向。"

★   当华为已经进入全球信息与通信产业领先行列时，任正非更是一再提醒华为的高管们：

" 我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是‘针尖’战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，‘脑袋’钻进去了，‘屁股’还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？"

★   那么低端产品销售应采取什么样的商业模式？怎么在低端产品上赚钱呢？

任正非说：" 低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化生产。客户想要加功能，就买高端产品去。而且我们现在也具备这个条件。"

华为公司的产品组合管理既符合 BCC 矩阵的理论，追求现金流的平衡，又有长远的、全局性的战略考虑，是二者的有机结合。

▲   2025 年 3 月 4 日，西班牙，巴塞罗那 MWC2025 期间，华为面向海外发布园区办公网产品组合方案。华为已经形成以 智慧园区、数据中心、数字网站、广域网络四大技术平台基础上的产品组合路线。

增加一个思考的维度

像 BCG 矩阵这样将矛盾的两个方面做成两个维度的矩阵，划分出不同的象限，对多种选择进行分类，然后从中进行比较、折中和取舍，这是解决现实中的矛盾的一种思考方法。但这种方法仍不免经常面临两难的困境。

在这种情况下，增加一个维度，错开矛盾双方的直接冲突，得到一个对立统一的解决方案，不失为一种智慧。

★   1995 年，我在华为讲战略管理，当时借用 BCG 矩阵，将其两个维度改为公司实力和市场吸引力（利润率及增长率）。然后我提了一个问题：华为在选择未来的市场机会时，主要从公司实力出发还是从市场吸引力出发？

我记得坐在前排的一位年轻女士首先发言，她主张应从市场吸引力出发，机不可失，时不再来，先抓住机会进去，然后再积累实力。另一位坐在前排的年轻男士的看法不一样、他认为市场机会多了，你总不能什么都抓，还是要从自己的实力和特长出发选择市场机会。在两人争执时，一位同样坐在前排的长者发言了，他认为，还应该增加一个思考的维度，一个时间的维度。也就是说，我在一个时期可能侧重从市场吸引力出发抓住机会，但我在接下来的时期就会把重点放在增加实力上，一个时期抓住一个主要矛盾。

当时，这位长者的观点使我有一种醍醐灌顶的感觉。中间休息时我和三位先发言的听众交换了名片。那位女士叫孙亚芳，当时主管市场部；那位男士叫郑宝用，主管研发；那位长者就是任正非，华为公司的创始人、总裁。果然姜还是老的辣。

增加一个思考的维度，比如时间的维度，或是一个层次的维度，这确实是在矛盾对立双方难分伯仲时的一种解决方法，它超越了人们惯常的妥协、折中的思路，这就是智慧。

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   作者｜黄卫伟  

黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导。

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