以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者彭剑锋

作者 |   彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一；孙利虎   山西财经大学副教授

来源 |   华夏基石管理评论，管理智慧

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一文讲透 PDCA 绩效管理循环。

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PDCA的特点

PDCA 循环的研究起源于 20 世纪 20 年代，有 " 统计质量控制之父 " 之称的休哈特引入了 " 计划一执行一检查 "（plan-do-see，PDS）的雏形，后来戴明将 PDS 进一步完善为 " 计划一执行一检查一处理 "（plan-do-check-act，PDCA）这样一个质量持续改进模型。PDCA 循环又叫戴明环，其中，计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制订；执行是指具体运作，实现计划中的内容；检查是指总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；处理是指就检查的结果而言，对成功的经验加以肯定，并予以标准化，对于失败的教训也要总结，以免重犯。对于没有解决的问题，应提交给下一个 PDCA 循环去解决。

PDCA 循环有如下三个特点：

（1）大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的循环，那么各个部门、小组还有各自小的循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

（2）阶梯式上升。PDCA 循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼（见图 1）。

图 1 PDCA 循环过程

（3）科学管理方法的综合应用。PDCA 循环将以质量管理七种工具为主的统计处理方法以及工业工程中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA 循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。

表   循环的步骤与方法

案例链接：

海尔集团的 PDCA 管理法

海尔集团娴熟地采用 PDCA 管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制订下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国 11 个销售事业部。销售事业部部长根据各工贸公司上年的完成情况、市场状况分析等信息，再将销售额计划分解至各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至所管辖的营销网络。同时，海尔还从时间维度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督并及时纠偏，最终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循 PDCA 管理方法。这种做法可以保证 " 人人都管事，事事有人管 "，避免出现管理的真空。

PDCA 管理法应用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的 OEC 日清体系。每个人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标、辅项指标以及临时任务指标等。每个人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对明日工作作出计划，然后将 О EC 日清表交给主管领导，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。

OEC 管理法的主要理念是 " 坚持两个原则，最大限度地对待两种人 "，即坚持闭环原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。所谓闭环原则，指凡事要善始善终，都必须遵循 PDCA 循环，而且是螺旋上升。所谓优化原则，指根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统的水平。在一个企业的运营过程中，必然存在着许多环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。

张瑞敏说，海尔生产线每天要产出几万台家电产品，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。OEC 管理法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获

得尽可能大的提高，从而令管理收到事半功倍的效果。

资料料来源 :https://wenku.baidu.com/view/36b19e2558fb770bf68a5505.html

PDCA 绩效管理循环与管理者的基本功

PDCA 循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，但它同样适用于企业的绩效管理。绩效管理的过程从制订绩效计划开始到绩效改进结束，这本身就是一个 PDCA 循环。

1.PDCA 绩效管理循环

（1）制订绩效计划（P）。制订绩效计划的主要任务是由管理者与员工共同确定各个层级所要达到的绩效目标，以及衡量这些目标实现情况的标准。而这一切要有一个前提，那就是企业有清晰的战略和目标，这样管理者与下属才能基于企业的整体目标确定各个层级为实现这一目标所需作出的贡献。绩效计划的制订始于企业的最高层，他们依据企业的使命与战略提出公司级目标；然后最高层与部门主管一起将公司级目标分解到各个部门，形成部门级目标；部门主管再与下属主管和员工一起确定各个员工的目标。

在一些咨询公司为企业制订的绩效计划中，一般还会同时设置基本目标和挑战目标，基本目标是员工在正常的努力水平下可以实现的目标，员工完成基本目标就可以拿到基本的业绩奖励，完成挑战目标则相对较难，只有少数付出极大努力的员工能够做到，当然由此带来的奖励也更加丰厚。

制订绩效计划时，管理者必须与员工充分沟通，就其未来一段时间内应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、关键绩效指标的衡量、可能遇到的障碍及解决的方法、需要提供的帮助等一系列问题进行交流，并达成共识。这一目标既不是人力资源部下达的任务，也不是直线经理的主观命令，而是基于员工的岗位，就公司对员工的绩效期望和员工个人的发展期望在管理者与员工之间达成的一致承诺。

管理者在为下属设定目标时需要注意遵循 SMART 原则。

（2）绩效沟通与辅导（D）。在绩效沟通与辅导阶段，管理者需要与下属经常沟通，对员工实现目标的过程进行辅导，与员工定期回顾进展，对员工的表现予以反馈，接受员工的询问与请求，并与员工一起分析现状与目标的差距，找到弥补差距、实现目标的具体措施。当出现严重影响目标实现的情况时，还需要管理者与下属通过协商修订当初设定的目标或标准。

绩效目标确定之后，管理者的主要任务就是与员工保持及时、有效的双向沟通，并对员工进行持续不断的绩效辅导，帮助员工提高工作能力，朝预期的方向前进。通过沟通，管理者可以帮助员工不断发现并及时解决工作中的问题，以便对员工完成目标的过程进行控制；能够适时地为员工提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作；沟通也有利于员工表达对工作的想法，激发员工的创造性和主动性。持续沟通的另一个重要作用在于，当外部环境、公司经营或者员工个人在完成目标的过程中出现重大问题时，可以及时地调整绩效目标和标准，以减小员工的挫折感和工作压力，让员工始终保持工作激情。

管理者还需要对员工完成业绩的过程进行记录。记录员工绩效过程有利于在考核时做到 " 没有意外 "。这里所称的没有意外，是指在考核反馈面谈时，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程中进行了认真细致的交流，并做了详细的记录，这使得绩效考核的结果更加公平、公正，更具说服力。此外，在进行绩效沟通时，管理者如果能够明确地阐述工作事项的具体信息，对于员工正确认识自己的绩效状态、深入理解绩效行为和认真做好绩效改进，都会有更加直接的帮助。

（3）绩效评估（C）。在目标任务结束时，管理者根据最初设定的目标及其标准对下属的工作进行总体评价，并将最终的评价结果反馈给下属，同时与下属一起就目标完成情况进行总结分析。如果没有完成目标，则与下属一起分析失败的原因；如果目标完成得超出预期，或者完成了当初看上去难以完成的目标，同样要分析成功的原因，并与整个团队分享成功经验。管理者只有通过这一反馈与分析的过程，才能实现下属与整个团队业绩的不断改进。管理者是绩效评估与反馈阶段的责任主体。在规定的绩效评估时间内，管理者应根据员工的业绩目标标准和目标完成情况，对员工的绩效进行公平、公正的评价，并确立员工的绩效等级。

（4）反馈与改进（A）。这是 PDCA 循环的关键，因为在此阶段要解决存在的问题，总结经验和吸取教训。该阶段的重点在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使 PDCA 循环转动向前。将绩效考核结果反馈给员工也是管理者的主要任务，这要求管理者将员工的绩效评估结果通过绩效面谈和激励的形式反馈给员工。对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后执行和推广。通过绩效反馈，管理者需要帮助员工更加清楚地认识自己的表现，并就员工在绩效方面存在的不足提出改进意见，与员工一起拟订相应的绩效改进计划、培训计划、晋升计划等，帮助员工合理地规划职业生涯，为进一步提升员工工作能力和业绩指明方向，确保员工在下一个绩效管理的 PDCA 循环中做得更好。

2. 管理者的基本功

人力资源管理体系是一个责、权、利、能四位一体的管理系统，管理者在绩效管理中应具备相应的技能。新奥集团从绩效管理的 PDCA 循环出发，将这些技能总结为管理者的 16 项基本功。

新奥集团基于 PDCA 循环的管理者基本功

管理基本功是由新奥集团职业发展中心牵头，公司上下共同探索总结出的一套基础管理操作体系，其核心内容就是做好基础管理工作。新奥的管理基本功由 16 门课程构成，分别涵盖了管理 PDCA 四个阶段的 16 项内容（见图 2）。

图 2 新奥集团管理基本功的 16 门课程

首先是 Р 阶段的五项内容。" 愿景与目标管理 " 是指在集团战略的大前提下，各企业和部门需要明确各自的分战略和努力的愿景，明确各阶段的工作目标。为了实现各阶段目标需要进行 " 活动管理 "，活动一般分为例行活动和专项活动两种。例行活动是部门工作自主化的基础，专项活动则是例行工作之外的非周期性工作。" 分工管理 " 则解决这些活动由谁来完成的问题。接下来，这些工作员工应该怎样做，做到什么程度，就需要 " 流程管理 " 和 " 标准管理 "。

其次是 D 阶段的五项内容，即保证员工按照流程与标准完成各项活动，这就需要利用 " 小组学习 " 的方法，实现 " 从用人干工作到用工作育人 " 的转变。在各项工作实施过程中，保证工作效率和工作质量则需要 " 跟催管理 "" 项目化管理 "" 时间管理 "。为了展现企业的良好形象，同时给员工提供良好的工作氛围，需要实施 " 环境管理 "。

其次是 C 阶段的两项内容，即对工作进展的检查、沟通。工作过程中的决策讨论等需要采取会议形式，这就需要 " 会议管理 "。执行过程中的工作成果等信息的收集记录需要 " 记录管理 "。

最后是 A 阶段的四项内容，即对实施过程中发现的问题、反思中找出的问题、记录中分析出的问题要进行正确处置，这就需要 " 反思与问题处理 "。为了使各项工作不断改进创新，需要 " 创意管理 "。为了促进员工成长，保证企业的可持续发展，要求有规范的 " 绩效管理 "。企业或部门要不断总结、积累与推广工作过程中的成果案例，需要 " 成果案例管理 "。

在这 16 项管理基本功的实际推行过程中，新奥集团不断调整和完善课程体系，逐渐增加了团队建设、有效沟通、习惯管理、学习型组织等内容。

PDCA 绩效管理循环中的沟通

绩效管理既是对绩效实现的结果进行管理，更是对绩效实现的过程进行管理，在这一过程中，沟通发挥着重要作用，并贯穿绩效管理的始终。从管理者与下属一起确定绩效目标开始，到目标实现过程中的绩效反馈与绩效差距分析，再到目标评价阶段的失败原因分析与成功经验分享，沟通无处不在。

在与下属进行沟通之前，管理者需要明白一点，那就是：沟通成功与否首先取决于下属对沟通信息的接受程度，这些信息是不是他们可以理解的，是否符合他们的价值观，以及是不是他们所期待的。基于此，管理者要想与下属进行有效沟通，就需要去了解下属，了解他们的工作现状、长处和短处、未发挥的潜力和极限以及他们的需要和希望，然后才能根据下属的期望与其进行交流。

信任也是下属接受管理者信息的一个原因。建立并维持与员工的相互信任，是一位成功的管理者所必须做到的。有许多方式可以建立信任，最直接明了的一种就是公平公正地对待下属，在下属完成目标后肯定其价值。此外，管理者应对下属表现出关心，做到言行一致，并对下属在企业中的发展表现出足够的重视。选择合适的地点、合适的时间进行沟通尤为重要。在与下属进行沟通时，无论在何地，都要确保沟通环境适合交流，双方都有充足的时间，不会受到来自外界的干扰。如果沟通环境达不到以上条件，可以设法改变环境或者干脆先取消沟通安排。

沟通一定是双向的，所以管理者在沟通时不能只是说，还要倾听。管理者要鼓励下属说话，在倾听的过程中挖掘对方的想法以及感觉。在倾听时，管理者要注意表现出恰当而肯定的面部表情，通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。要经常性地点头，并辅以目光接触，避免出现看手表、翻报纸等隐含消极情绪的动作。在下属尚未说完之前，不要轻易打断，一定要鼓励他讲出问题所在。与下属核实你已掌握的信息，务必听清楚并准确理解员工反馈的所有信息。

除此之外，管理者在沟通中还需要注意两个关键事项：地位平等和信息对等。地位平等是指在沟通过程中，管理人员应该尊重员工，把员工当作该领域的专家，并注意倾听员工的看法。这样才能得到最全面的信息，沟通内容也才容易为员工接受。训斥、指责或者批评等沟通方式则是大忌。信息对等是指在沟通前，管理人员和员工对沟通事项要有清晰全面的了解，而且管理人员对员工个人以及其工作情况要非常熟悉，这样的沟通才会有效。

新奥集团基于 PDCA 循环的绩效沟通

在新奥集团看来，绩效管理过程中的沟通可以改善及增进考核者与被考核者之间的关系，分析、揭示、确认被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项及改进弱点，明晰被考核者发展及培训的需要，反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

在新奥集团，绩效管理 PDCA 各个阶段主要有以下沟通内容：

P 阶段的沟通。该阶段的沟通重点是目标与承诺，关键是让员工自我承诺，原则上要达成共识。沟通内容包括绩效目标本身、实施措施和实现目标所需的支持三个方面。

就目标制定进行沟通，防止了主管硬派任务、员工被动接受的情况，员工对工作目标作出承诺，对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过确定实施措施和实现目标所需的支持，可以让员工感受到主管的帮助，增强他对完成目标的信心。

D 阶段的沟通。该阶段的沟通重点是随时随地、随人随事的沟通和纠偏，关键是沟通要及时和有依据，其原则是 " 可以错在事上，不可错在心上 "。沟通方式可以是例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容包括员工关键节点沟通、员工问题沟通和方法途径沟通。

员工关键节点沟通：在决定目标完成的关键节点、关键路径上，主管需要适时进行监督和沟通，查看员工的进度和结果如何。

员工问题沟通：当下属在目标完成过程中出现问题、困难时，主管要帮助下属分析原因，解决困难和问题。

方法途径沟通：主管要对员工实现目标的手段进行监督，防止员工为达到目的不择手段，采取短视的甚至危害企业长远利益的行为。

新奥集团在这一阶段的沟通依据的是员工的表现，要求管理者做到及时、具体、真诚地表扬和提醒，并且要使用 " 表扬 / 提醒记录表 "，随时记录相关的内容，为月底的综合评价和绩效面谈提供依据。

C 阶段的沟通。该阶段的沟通重点是员工考核排序与绩效面谈，面谈的原则是以提问为主。沟通在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。沟通内容包括三方面，一是本次评估结果说明，以及员工完成 / 未完成目标的原因分析；二是员工个人发展计划，只有得到个人发展的牵引，员工才有意愿持续改进工作；三是个性化问题，这方面主要体现为领导关心下属，并能够及时提供帮助或解决问题，最后形成工作改进计划。

A 阶段的沟通。该阶段的沟通重点是改进计划的落实，关键是注重未来，原则是保证每天进步一点点。沟通方式为例会、正式 / 非正式交流、例行检查、文件汇报等，沟通时间贯穿目标完成的全过程。沟通内容侧重于员工的绩效改进情况。

对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者不适当的目标完成方式，主管在绩效改进过程中要跟进监督，看看员工是否采取了措施予以纠正并创造性地提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己存在的差距和不足。